Karel Jacobs is development manager bij een zuivelproducent. Hij stuurt de afdeling nieuwe producten aan. Er wordt van Jacobs een andere managementstijl verwacht en daar heeft hij moeite mee. Jacobs moet meer coach worden; meer naar zijn mensen luisteren en ze uitdagen. Leiderschap, dat is wat zijn superieuren van Jacobs willen zien. Hij heeft een weekendcursus coachend leiderschap gevolgd en heeft nu zelf een coach.
Case
Vandaag staat een gesprek op de rol met Koos Sinnema, teamleider afterdevelopment. Ze werken al tien jaar samen in de zuivel en functioneringsgesprekken gingen de laatste jaren vooral over de stand van zaken op het thuisfront. Jacobs heeft echter in gesprek met zijn eigen coach ingezien dat hij Sinnema al die tijd de hand boven het hoofd heeft gehouden. De man is niet gewend zijn handelen te verantwoorden en eigenlijk ook niet bereid om zich aan de nieuwe resultaatverplichtingen te committeren. Deze middag wil Jacobs Sinnema duidelijk maken dat dat gaat veranderen. Hij zal zich aan de nieuwe doelstellingen moeten verplichten en zelf verantwoordelijk moeten gaan zijn voor het halen ervan.
Sinnema komt de kamer binnen. “Sinnema, wij moeten serieus praten. Ik ben er vorige week in een gesprek met mijn coach achter gekomen dat onze manier van samenwerken anders moet.” Sinnema fronst de wenkbrauwen, hij houdt niet van verandering. “Onze samenwerking is altijd prima geweest, maar ik heb je altijd in de luwte gehouden, je niet lastig gevallen met nieuwe resultaatverplichtingen. Je doet je werk prima, maar ik mis bij jou de bereidheid om een stapje verder te gaan, een stukje innovatie. En in dat coachgesprek zag ik plotseling dat ik daar zelf mede verantwoordelijk voor was.” “Hoezo innovatie?”, zegt Sinnema. “Ik doe gewoon m’n werk.” “Maar je gaat bijvoorbeeld nooit bij marketing langs.” “Ach, die luchtverkopers,” zegt Sinnema. “Daar heb ik inderdaad liever helemaal niks mee te maken.” Jacobs zucht: “Dat is precies waar het hier om gaat! Je laat je geen resultaatverplichting opleggen en moddert vrolijk door. Hoe lang moet ik je nog de hand boven het hoofd houden? Hoe denk je dat dat voor mij is?”
Sinnema loopt nu rood aan. “Goh, wat zielig voor je. Ben ik je al die jaren tot last geweest. Ik dacht dat jij het met me eens was over die idiotie van bovenaf . Maar sinds jij met die coaching bezig bent, begin je ze nog te geloven ook. Wat nou doormodderen? Ik doe m’n werk zoals het gedaan hoort te worden en daar weten die klootzakken daarboven niks van!”
Jacobs weet het even niet meer. Hij zucht, plotseling verstrakken zijn gezichtsspieren en hij sist: “Koos, ik wil van jou horen dat je die resultaatverplichting aangaat, anders is het wat mij betreft einde verhaal.” Sinnema schrikt zichtbaar. Zijn ogen flitsen rond door het zakelijke vertrek en zenuwachtig zit hij met z’n vingers aan z’n trouwring te draaien. “Euh, ik geloof dat ik maar eens met de ondernemingsraad moet gaan praten,” fluistert hij bijna. Zichtbaar verward staat hij op en beent onzeker de kamer uit. Jacobs voelt zich afschuwelijk.
Analyse
Het resultaat is een verbroken arbeidsrelatie van tien jaar, dus we kunnen stellen dat het een rampzalig gesprek is geweest.
Toch heeft Jacobs het al bij al niet zo slecht gedaan. De opdracht was moeilijk, zeker gezien het feit dat hij en Sinnema al tien jaar op een verkeerde basis bezig waren geweest. Grootste gevaar was dat Jacobs gewoon weer in het oude patroon van handjeklap zou zijn vervallen en dat heeft hij níet gedaan. Jacobs probeert echter af te rekenen met een jarenlang ingesleten manier van werken, voortkomend uit zijn eigen persoonlijkheid en mist het vermogen om zijn ‘leiderschap’ meteen in de praktijk te brengen.
Vervolgens neemt het gesprek een nare wending. Jacobs komt er niet doorheen en wordt persoonlijk: hoe vervelend het toch voor hem is, een Sinnema die maar voortmoddert. Voor Sinnema, die dacht in Jacobs een bondgenoot te hebben, is dat een dolksteek in zijn rug. Het is niet vreemd dat hij kwaad wordt. Het escaleert: Jacobs slaat hard terug en zegt iets wat hij nooit had willen zeggen. Ontslag is niet waar hij op uit is.
Wat hij wél had moeten doen? Een perspectief creëren met Koos, zodat die een idee krijgt waar die nieuwe werkwijze toe zou kunnen leiden. En verder meteen duidelijk maken dat hij van Sinnema voortaan verantwoordelijkheid voor diens resultaatverplichting verwacht, zonder te refereren aan zijn eigen coaching en al helemaal zonder persoonlijk te worden.
Coachend leiderschap: populair…
Coachend leiderschap is een populair onderwerp. Iedereen wil liever leider zijn dan manager. Een manager beheert, een leider initieert en inspireert. Een manager is met processen bezig, een leider met mensen. Het lijkt voor de hand liggend en ook allemaal nogal cliché. Maar in de realiteit vraagt leiderschap een andere manier van in het leven staan terwijl al die processen wél gewoon door moeten gaan. En die omslag is allesbehalve simpel. Wat in de weg zit, is doorgaans het eigen ego. Vertrouwen in plaats van controle, overzicht in plaats van keihard werken, zorgvuldig communiceren en luisteren in plaats van commanderen; wie leiderschap wil leren, moet vooral leren dingen los te laten en ingesleten gedragspatronen te lijf gaan. En leren zich af en toe kwetsbaar op te stellen; vooral dat laatste is voor veel leidinggevenden veel gevraagd.
Normaal
Enter de coach. In de sportwereld al sinds mensenheugenis een normaal verschijnsel, maar in het zakenleven pas eind vorige eeuw in zwang geraakt. Een goede coach fungeert als een spiegel voor zijn cliënt. Laat hem of haar zien wat de gevolgen zijn van zijn of haar handelen, stelt samen met de cliënt een traject op dat moet leiden tot een doorbraak in diens leiderschap en staat ervoor dat de cliënt die doorbraak vervolgens ook echt heeft. Dat gebeurt door middel van gesprekken, het aan de hand daarvan uitstippelen van een coachtraject en het commitment daaraan van de ‘coachee’. Een veelgebruikt middel is de 360 graden feedback, waarbij alle personen met wie de cliënt op de werkvloer te maken heeft, gevraagd wordt hoe ze werken met hem/haar ervaren. Dit gebeurt aan het begin en het eind van het coachtraject en als het goed is, is de groei van de coachee erin af te lezen. 360 Graden feedback kan behoorlijk confronterend zijn voor de cliënt. Zo kwam een salesmanager die dacht dat hij een flinke populariteit genoot, erachter dat zijn collega’s daar iets anders over dachten.
Gedrag
Wie een traject voor coachend leiderschap ingaat, gaat op zoek naar welk gedrag van zichzelf niet werkt op de positie die hij/zij als manager bekleedt. Voor mensen in de eerste groep zal dat bijvoorbeeld een angst zijn om al te dominant over te komen, waardoor ze zichzelf overladen en hun mensen ontzien; voor de tweede groep zal het eerder iets zijn in de orde van een masker van arrogantie, dat een boel onzekerheid moet verbergen. Een goed coachingtraject zal de eerste categorie leren ruimte voor zichzelf te creëren. De tweede categorie zal meer baat hebben bij zaken als leren luisteren en zichzelf kwetsbaar opstellen.
Overwinnen
Hoe dan ook, een goede coach zal zijn/haar cliënt ‘in positie’ brengen om diens beperkende gedragspatronen te overwinnen, maar vervolgens zal de cliënt die overwinning – die een breuk met het verleden is – zelf moeten bewerkstelligen. In de woorden van een professionele coach: “Wij kunnen praten, luisteren en analyseren wat we willen; als duidelijk is waar hun barrières liggen, zullen ze die toch zelf moeten doorbreken. En dat gaat alleen gebeuren als zij daartoe bereid zijn.”
Hoe vind u een coach?
Een goed coachingtraject vraagt om een goede coach. En daar schuilt een lastig probleem, want hoe vind je die? Coaching is een vrij beroep; iedereen die dat wil kan een bordje op z’n deur plakken en zichzelf als coach verkopen. En dat hebben ondertussen meer dan 20.000 mensen gedaan. Er zijn landelijk gezien twee organisaties – Stichting Coach! en Nobco – die de kwaliteit van de dienstverlening proberen te bewaken door middel van opleidingen, diploma’s en certificaten, maar die regulering staat nog in de kinderschoenen. Van beide certificaten is dat van Stichting Coach! het zwaarste. Daar moeten coaches door middel van videobeelden ‘bewijzen’ hoe goed ze zijn. Beide organisaties zoeken ondertussen toenadering, maar voordat er sprake zal zijn van één certificerend instituut in Nederland, zijn we minstens een jaar verder en waarschijnlijk meer.
Het vinden van een coach is bijgevolg vaak een kwestie van mond-tot-mondreclame.
Enkele tips om de zoektocht te vergemakkelijken:
- Vraag anderen naar hun ervaringen met hun coach. Het is de beste manier om aan betrouwbare informatie te komen.
- Zorg dat u uw coachvraag helder hebt. Wat zoekt u: iemand die u confronteert, of meer een klankbord. Waar wilt u aan werken? Wilt u bijvoorbeeld beter delegeren of leren naar uw mensen te luisteren?
- Vraag een vrijblijvend advies- of intakegesprek aan. Elke zichzelf respecterende coach verschaft die mogelijkheid. Ga aan de hand daarvan na of deze coach iemand is met wie u vertrouwelijk durft te zijn.
Links
De Baak Coaching Op de website zijn artikelen te lezen, worden cursussen en seminars aangeboden en wordt in een diagram de dynamiek tussen coach, cliënt en diens organisatie uitgelegd.
Nobco Zeer uitgebreide site van wat zich noemt de Nederlandse Orde van Beroeps Coaches. De Nobco, gevestigd in Haarlem, bestaat al wat langer dan de Stichting Coach! en heeft op de site een uitgebreide zoekfunctie waarin u op zoek kunt naar Nobco-gecertificeerde coaches in uw regio. Verder artikelen, cursussen en de agenda voor Nobco-bijeenkomsten.
Arjuna coachbemiddeling. Geen certificaten hier, maar een serieuze site met de mogelijkheid van persoonlijk advies.
Stichting Coach Opgericht door een aantal grote marktpartijen, die in Nederland de markt voor coaching professioneler en transparanter willen maken. In december 2003 opgericht, is de stichting nu zo ver dat de eerste coaches gecertificeerd gaan worden. Op de website al het laatste nieuws over de activiteiten van de stichting.
Managementplein Zeer uitgebreide site, met onder de subkop ‘leiderschap’ vele links op het gebied van coaching, maar ook van allerhande methoden van zelfonderzoek: van Gestalt en de Socratische methode tot NLP en transactionele analyse.
Politie Denk niet dat coaching is voorbehouden aan executives met een grote portemonnee. De Nederlandse politie maakt er voor zijn leidinggevenden volop gebruik van op de School voor Politie en Leiderschap.
