Onbewust hebben managers de neiging om mensen aan te nemen die op henzelf lijken, het projectie-effect wordt dit ook wel genoemd. Het was voor VGZ één van de redenen om het sollicitatieproces in een deel van de organisatie drastisch om te gooien. Bij een sollicitatieronde stelt de verzekeraar een team van zogenoemde friskijkers samen: medewerkers met verschillende expertises, die uitgebreid zijn getraind om gesprekken te voeren en letterlijk een frisse blik hebben. Dat gaat bijvoorbeeld om iemand uit het team, een collega van een andere afdeling en soms nog een HR-medewerker. Als het maar een dwarsdoorsnede van de organisatie is.
In eerste instantie werd de nieuwe constructie alleen toegepast op een interne reorganisatie, waarbij zo’n tweehonderd medewerkers en hun leidinggevenden in volledig nieuwe teams werden geplaatst. ‘Dat hebben we gedaan aan de hand van een agile scan en verschillende assessments,’ aldus Berenschot-consultant André Vegter, die nauw betrokken was bij het proces. ‘Zo ontstond per medewerker een competentieoverzicht. De friskijkers hebben vervolgens met een onafhankelijke blik de gesprekken gevoerd. Op basis van die assessments en gesprekken zijn medewerkers op nieuwe plekken in multidisciplinaire teams gezet.’
Vetorecht
Inmiddels wordt de methode ook toegepast op externe kandidaten die komen solliciteren bij de agile teams van VGZ. Naast een assessment voeren sollicitanten twee gesprekken met een team van friskijkers. ‘De friskijkers zetten alle data uit het gesprek in een verslag. De uiteindelijk beslissing wordt gemaakt op basis van de data uit de gesprekken en het assessment’, vertelt HR-directeur Benno Siegert.
‘De manager heeft op het einde wel vetorecht, maar hij moet zijn standpunt heel goed en gedetailleerd kunnen onderbouwen. In de praktijk is hier nog geen gebruik van gemaakt. De leidinggevende krijgt van te voren alleen de relevante data te zien, hij ontmoet zijn nieuwe collega pas echt op de eerste werkdag. Vaak vindt er nadat de medewerker is aangenomen wel een eerste kennismaking plaats. Een sollicitant wil immers wel graag weten bij wie hij of zij komt werken.’
Verder doorvoeren
De resultaten van het experiment zijn goed en daarom wil Siegert de methode in het hele bedrijf gaan doorvoeren. ‘Teams worden meer divers, er zijn medewerkers aangenomen die voorheen niet door de selectie waren gekomen. Daarnaast krijgt de kandidaat zelf ook een beter beeld van de functie, organisatie en directe collega’s. Door te praten met potentiële collega’s weten ze direct of er een klik is’, vertelt Siegert.
Bovendien werken de extra verantwoordelijkheden motiverend. ‘Er is onder medewerkers veel behoefte om meer te experimenteren met zelforganisatie. Deze procedure past in de nieuwe werkwijze, waarbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden steeds vaker laag in onze organisatie liggen.’
Wennen
Wel verandert de rol van de manager. Waar hij voorheen hiërarchisch leiding gaf, moet hij nu een coachende rol aannemen en zijn team de ruimte geven. ‘Ook voor de leiders is dat erg wennen. Die klassieke managers zijn meer gewend aan ‘command en control’, terwijl in het huidige proces meer draait om het geven van context, vertrouwen en kaders’, aldus Vegter.
Ook verandert het werk van recruitment. Waren recruiters eerst veel tijd kwijt aan het voeren van gesprekken, nu gaat er meer tijd zitten in de organisatie van het proces. ‘Denk aan het trainen van de friskijkers, het inplannen van de gesprekken en het inzichtelijk maken van de data.
High potentials
Niet iedere medewerker is overigens gevraagd om friskijker te worden: ‘In eerste instantie hebben we de gemotiveerde en meest talentvolle medewerkers geselecteerd, als een soort beloning. Het is een zeer gevarieerde groep en je kunt de friskijkers zien als de ambassadeurs van de organisatie’, zegt Siegert.
De werkdruk van medewerkers die friskijkers worden neemt wel toe, de taak komt namelijk bovenop de normale werkzaamheden. Siegert: ‘Het kost extra tijd, maar het selecteren van nieuwe collega’s lijkt me één van de belangrijkste taken van een organisatie. Ik heb nog geen klachten gehoord over een te hoge werkdruk’.
