5 mythes rond productiviteit ontmaskerd

Er zijn genoeg argumenten te bedenken voor een clean desk policy. Het staat netter naar klanten toe, vertrouwelijke informatie slingert niet zo maar rond en het past bij het nieuwe werken met flexplekken. Daarnaast zou een schoon bureau ook moeten leiden tot een minder rommelige aanpak en meer productiviteit. Maar tot die conclusie kwamen onderzoekers van de Universiteit van Groningen niet. ‘Er wordt vaak uitgegaan van de conventionele gedachte dat een rommelige omgeving ook leidt tot een rommelige geest en dat het je beoordelingsvermogen negatief beïnvloedt,’ zegt Jia Liu, assistant professor van de economische faculteit. Uit het onderzoek bleek echter dat men in een chaotische omgeving juist zoekt naar simpere en vaak meer doeltreffende oplossingen. ‘Een rommelig bureau kan de efficiëntie van werknemers verhogen en hun creativiteit in het oplossen van problemen verbeteren’, zo schreven de onderzoekers.

Een onderzoek van de Universiteit van Minnesota, dat vorig jaar werd gepubliceerd, onderstreepte dat rommelige bureaus de creativiteit stimuleren. Zo bedachten de participanten tijdens een onderdeel van het onderzoek een nieuwe functie voor pingpong-ballen. De participanten in het rommelige kantoor en in het keurige kantoor kwamen weliswaar met evenveel nieuwe ideeën, alleen werden de ideeën uit de rommelige omgeving als innovatiever beoordeeld. ‘Chaotische omgevingen inspireren tot het losmaken van traditionele patronen en leiden tot frisse inzichten,’ zegt Kathleen Vohs, hoogleraar marketing aan de Universiteit van Minnesota. 'Nette omgevingen moedigen een conventionele houding aan.'

Er zijn heel wat organisaties die een cultuur van overwerk promoten. Junior medewerkers kunnen zich zo bewijzen en er wordt zo lekker veel werk verzet. Niet dus, zo bleek uit een onderzoek uit 2011 van de International Labour Organization. Hun conclusie luidde dat langere werkuren je bepaald niet productiever maken. Integendeel, je krijgt juist minder voor elkaar en wat je wel doet moet vaak gecorrigeerd of zelfs overgedaan worden, vanwege de gemaakte fouten.

Dagdromen onder werktijd stimuleren, lijkt absurd. ‘Ons brein is echter verre van leeg als we wegdromen’, zegt Kalina Christoff, hoogleraar psychologie aan de Universiteit van British Colombia. ‘Het is vele malen meer actief dan wanneer we ons focussen op de taken uit onze dagelijkse routine.’ Tijdens het onderzoek onder leiding van Christoff werden de participanten in een MRI-scanner geplaatst, terwijl ze simpele taken uitvoerden als op een knop drukken wanneer cijfers verschenen. Ondertussen werden de ontwikkelingen in het brein gevolgd evenals de prestaties bijgehouden. Na afloop werd de participanten gevraagd naar hun eigen bevindingen. De resultaten van het onderzoek wijzen erop dat dagdromen – waarmee we als we wakker zijn maar liefst een derde van onze tijd vullen – een belangrijke staat is waarin we belangrijke problemen oplossen.

In zijn onderzoek The early bird does get the worm constateert Christoph Randler, hoogleraar biologie aan de Universiteit van Heidelberg, dat ochtendmensen binnen bedrijven meer proactief zijn, beter presteren en meer succes behalen dan avondmensen. Avondmensen zijn volgens hem echter vaak meer intelligent en meer creatief. ‘Ochtendmensen,’ zo verklaart Randler, ‘passen nu eenmaal beter in het corporate schema van de dag.’ Voor optimale productiviteit is rigide vasthouden aan vroeg beginnen dus niet voor iedereen ideaal. Bedrijven zouden hun werktijden flexibeler moeten maken om zowel uit de ochtend- als de avondmensen het beste te halen. ‘Maar snel zie ik dit niet gebeuren,’ zo zegt Randler, ‘het lijkt erop dat degenen die in bedrijven de touwtjes in handen hebben de ochtendmensen zijn.’

Leslie Perlow, hoogleraar Leiderschap aan Harvard Business School, deed samen met Harvard-collega Jessica Porter vier jaar lang onderzoek onder consultants van de Boston Consulting Group. De consultants werkten gemiddeld 50 uur per week en de helft van hen zelfs 65 uur per week. In het experiment van Perlow en Porter kregen de consultants verplicht een avond per week vrij en mochten ze na zes uur niets meer aan werk doen. Perlow: ‘Aanvankelijk was er veel weerstand van de participanten. Ze waren bezorgd dat die vrije avond alleen maar tot meer werk in het weekend zou leiden en hen bovendien in een kwaad daglicht zou stellen bij leidinggevenden en collega’s.

 

Naarmate het onderzoek vorderde, werden de consultants echter steeds enthousiaster over hun vrije avond. Een participant noemde zijn vrije avond zelfs 'fenomenaal'. Na afloop van het experiment gaven de consultants aan een betere werk-privé-balans te hebben, beter te zijn gaan communiceren, meer te leren, zich beter te ontwikkelen en een beter product aan de klanten te leveren door de verplichte vrije tijd.