Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Jeroen van der Veer (ex-Shell): ‘Leuk, je startup verkopen, maar zo krijgen we geen nieuwe Philips’

Wat is het geheim van succesvolle bedrijven? Mensen aannemen die de organisatie vooropstellen in plaats van zichzelf, zegt Jeroen van der Veer, oud-topman van Shell. Hij laakt de ik-eerst-mentaliteit van veel jongeren. 'Elk bedrijf heeft het wel een keer moeilijk. Dan heb je mensen nodig die mee gaan helpen.'

jeroen van der veer shell boek van a naar b
Foto: Rogier Veldman

Je moet het maar doen: op je 75ste een boek uitbrengen met leiderschapslessen. En dan nog de lessen die je hebt opgedaan tijdens je carrière bij het onder vuur liggende Shell. Jeroen van de Veer, oud-ceo van Shell, is op sociale media dan ook al flink neergesabeld.

Niet dat hij zich daar iets van aantrekt. Bij Shell heeft hij veel grotere problemen opgelost, zoals het winstgevend maken van de raffinaderij in Pernis en het schandaal over het afboeken van olie- en gasreserves in de grond bij zijn aantreden als ceo in 2004.

Boek van Jeroen van der Veer

Zijn boek Van A naar B, dat in januari is uitgekomen, ‘loopt ontstellend hard’. Het is inmiddels aan zijn derde druk toe, vertelt hij tegen MT/Sprout. ‘Eigenlijk had ik dit boek helemaal niet geschreven voor het grote publiek.’

Waarom het dan toch zo aanslaat? Vooral omdat het niet ingewikkeld is, zegt hij. Duidelijk, kort en bondig, daar scoor je mee, ook als leider. Complexe dingen eenvoudig maken, is één van de stokpaardjes van Van der Veer. En dat is in moeilijke tijden best verfrissend.

Voor MT/Sprout zetten we zijn drie basisprincipes voor leiders op een rij, gevolgd door een uitsmijter voor succesvolle teams en bedrijven.

#1 Leiden is meer dan een visie hebben

Voor deze leiderschapsformule heb je geen Nobelprijs nodig: maak op een eenvoudige manier duidelijk waarom de huidige situatie A niet goed is voor je bedrijf. Schets hoe B eruitziet en leg uit waarom B beter is dan A. Formuleer de next steps: wat ga we vanaf vandaag concreet doen om B te bereiken?

Niet het maken, maar het uitvoeren van een plan verandert een bedrijf

Toch struikelen heel wat leiders hier al over, is zijn ervaring. ‘Veel mensen hebben een visie over wat punt B is. Maar als je niet eerst aantoont wat er allemaal niet goed is vandaag, dan gaan mensen niet bewegen. Als je zulke leiders vervolgens vraagt wat ze morgen gaan doen om bij B te komen, dan hebben ze geen idee.’

Hij heeft geen hoge pet op van zulke plannenmakers. Consultants, high potentials, managementtrainees… Ze blijven vaak te kort op post om hun plannen uit te voeren. ‘Bedrijfsprocessen verbeteren, is hard werken en zwoegen, en dat kost vaak tijd. Je moet de mensen ook meekrijgen.’

‘Een plan maken, is relatief makkelijk. Je leert het meeste van het plan uitvoeren. Dan krijg je te maken met mensen die gaan dwarsliggen, of blijkt dat je ergens niet aan gedacht hebt. Er kan van alles gebeuren. Niet het maken, maar het uitvoeren van een plan verandert een bedrijf. Zo pas je een bedrijf aan voor de toekomst.’

jeroen van der veer shell leiderschap
Jeroen van der Veer: ‘Zelfs een kopietje vragen voegt al complexiteit toe’. Foto: Rogier Veldman

#2 Goede leiders elimineren

Goede leiders verspillen geen tijd aan niet-essentiële activiteiten. Van der Veer is een grote fan van essa: elimineren, simplificeren, standaardiseren en automatiseren. Hou de focus op het eigen bedrijf, de strategie en de klanten.

Al die speciale, projectmatige ontwikkelings- of verbeteringsprogramma’s maken een bedrijf alleen maar complexer. Veel leiders onderschatten ook hoeveel tijd aan – vaak terloops gestelde – verzoeken van de leiding wordt besteed. ‘Zelfs een kopietje vragen voegt al complexiteit toe.’

Een bedrijf is geen democratie, waar je tegen kan blijven stemmen

Verspil evenmin tijd aan mensen die tegen verandering zijn. ‘Mensen die tegen zijn, kan je een aantal keer coachen. Maar een bedrijf is geen democratie, waar je tegen kan blijven stemmen.’

Coach, coach out, noemt Van der Veer die aanpak. Je wordt gecoacht en je past je aan, of je gaat op zoek naar een andere baan. ‘Dat vinden sommige mensen wat hard, maar het geeft wel de essentie weer dat een bedrijf wat anders is dan de gemeenteraad.’

Lees ook: Leiderschap is geen democratie

Van der Veer vindt het ook vandaag nog altijd niet nodig om je strategie meer dan één keer per jaar te veranderen. ‘Het gevaar is dat je er anders iedere vergadering mee bezig bent. Dan wordt het ook oppervlakkig, denk je minder goed na en dat is niet goed.’

‘Je kan de strategie dus beter grondig aanpakken, dat geeft rust in de organisatie. Zelfs als een bedrijf verschrikkelijk snel gaat, dan is één keer per jaar nog oké. Je moet niet elke keer wanneer er iets nieuws gebeurt je strategie willen aanpassen.’

‘Je hoeft als leider niet bang te zijn voor verandering, maar je mensen moeten er vertrouwen in hebben dat daarover is nagedacht. Ze schieten niks op met zenuwachtige bazen die weer een nieuw managementboek hebben gekocht over een andere theorie.’

#3 Leiders moeten leiden

Coaches, managementgoeroes, Van der Veer is er nog altijd niet van onder de indruk. Leiders moeten leiden, niet faciliteren. Is leiderschap vandaag dan zoveel moeilijker geworden?

‘De essentie van leiderschap, dat je richting aangeeft en dat mensen je willen volgen, is niet veranderd. Ik denk dat je wel meer blootgesteld bent als leider. Mensen komen erg snel met kritiek zonder na te denken.’

‘Sociale media versterken die kritiek. Als je ergens een lezing geeft en je ziet allemaal verschrikkelijke opmerkingen via Twitter, dan moet je daar wel tegen kunnen. Twintig jaar geleden dachten mensen dat soort dingen wel, maar ze gingen het niet meteen rond bonjouren in de wereld.’

Lees ook: Wat leiderschap vandaag zoveel moeilijker maakt

Als de bakens snel verzet moeten worden, dan moeten leiders overtuigingskracht tonen, snelheid en een strakke aanpak. Wat vindt hij dan van de huidige trend dat in complexe tijden juist iedereen leider moet zijn?

‘Daar zit wel iets in. De baas hoeft zeker niet alles zelf te doen. Al denk ik toch dat het vaak overdreven taalgebruik is om mensen zich lekker woke te laten voelen. Ik ben de leider van de afwasmachine thuis, dat betekent gewoon dat ik de borden erin moet stapelen.’

45-jarigen die denken dat ze tot hun pensioen kunnen blijven zitten, gaan keizerrijken maken

Leiders moeten ook niet te lang blijven plakken, vindt Jeroen van der Veer. ‘Bij Shell was het eerst zo dat topmensen veel te kort op hun post zaten. Het gemiddelde was twee tot drie jaar. Dan worden het weer van die plannenmakers, dan krijg je nooit echte verandering. Ze schaven alleen een beetje bij om een goede indruk te maken.’

‘Ik heb daar bij Shell vier tot zes jaar van gemaakt, met uitzonderingen naar acht jaar, bijvoorbeeld voor regio’s waar relaties belangrijk zijn. Als leider moet je blijven evalueren. Je netwerk onderhouden, nieuwsgierig blijven en bijleren.’

‘Als 45-jarigen denken dat ze tot hun pensioen kunnen blijven zitten, dan gaan ze keizerrijken maken. Ze leren niet meer bij en gaan op vrijdagmiddag golfen. Dat worden vervelende figuren, waar je niets aan hebt.’

‘Ook bij goede leiders worden door hun opvolgers andere accenten gelegd. De mensen vinden dat vaak fijn. Er zit dus wel iets van een maximum op leiderschap, nu zou ik zeggen tussen de vier en negen jaar, that’s it.’

jeroen van der veer shell boek
Jeroen van der Veer. Foto: Rogier Veldman

De uitsmijter: ik-eerst of het bedrijf-eerst?

Bescheidenheid en nederigheid zijn onderschatte leiderschapskwaliteiten. Leiders zijn er om het bedrijf te dienen, niet zichzelf. ‘Dat is voor mij een heel belangrijk thema. Dat is namelijk hoe je sterke teams en grote, succesvolle bedrijven bouwt.’

Van der Veer maakt onderscheid tussen me-first en company-first mensen. Dat lijkt in een selfieverslaafde samenleving op roepen in de woestijn. Bedrijven hadden vroeger ook minder moeite om company-first mensen te kweken, legt hij uit.

‘Voor mij was het totaal logisch om bij Shell te solliciteren en daar te blijven. Niemand maakte toen opmerkingen over dat CO2-bedrijf. Nu zijn er hele groepen die zeggen dat ze niet bij dat fossiel willen werken. Dat Shell ook heel andere dingen doet, vergeten ze even.’

Shell is één voorbeeld, maar veel mensen voelen zich niet lekker bij die heel grote bedrijven

‘Nu Shell is één voorbeeld, maar die trend is veel breder. Veel mensen zeggen dat ze zich niet lekker voelen bij die heel grote bedrijven. Er zijn ook veel meer mogelijkheden dan vroeger om niet bij grote bedrijven te gaan werken: startups, zzp’ers…’

‘Het gevolg is dat je een generatie krijgt die wat sterker aan zichzelf denkt. Daarom moet je dat echte company-first echt benadrukken, dat is zo belangrijk.’

‘Jonge mensen werken hard, ze doen hun best in de jaren dat ze er zijn. Maar elk bedrijf heeft het wel een keer moeilijk. Dan heb je mensen nodig die vanuit hun loyaliteit mee gaan helpen om door die moeilijke tijd heen te komen. Me-first mensen denken: ik moet nu maar eens ergens anders gaan kijken. Dat werkt niet.’

Die ik-eerst-mentaliteit draagt ook bij aan het uitblijven van een nieuwe Philips of Shell in Nederland. ‘Veel jongelui beginnen zeer succesvol met een startup. Ze krijgen een bod van meer dan een miljoen en dan denken ze kassa. Dan ben je dus ingelijfd door een groot bedrijf of verkocht aan private equity, wat vaak niet Nederlands is.’

‘Dat is leuk voor die starters, zij hebben een grote zak geld, maar zo hebben we nog geen nieuwe Philips. Dan reageren mensen: ja, maar we hebben ASML, dat is toch mooi. Hang on, ASML is gewoon een afsplitsing van Philips. Een nieuwe Bill Gates die bij ons start in een garage en een multinational bouwt, dat is toch wat anders.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

van a naar b jeroen van der veerVan A naar B – Lessen in leiderschap is geschreven door Jeroen van der Veer, van 2004 tot 2009 ceo van olie- en gasbedrijf Shell. Het boek is onder meer te bestellen bij managementboek.nl.

Dit interview is oorspronkelijk gepubliceerd op 15 februari 2023.