Geen producten in de winkelwagen.
Stel je bent de ceo van een vervuilend bedrijf. Je hebt de werknemers laten weten in 2050 volledig klimaatneutraal te willen zijn en om je woorden kracht bij te zetten bouw je direct een paar duurzame activiteiten op en laat je de wereld weten dat dit slechts een begin is. Werknemers krijgen te horen dat duurzaam vanaf nu prioriteit is.
Toch verkoop je bij de eerste financiële tegenvaller een van je duurzame pareltjes. Reden: er moet wel geld worden verdiend. Dat vinden de aandeelhouders ook belangrijk. Gevolg: De werknemers staken hun duurzame projecten en gaan verder met hun oude werk.
Eigen ellende
Dit voorbeeld is de realiteit in het bedrijfsleven: Shell verkocht onlangs ook een duurzame dochter. Volgens ceo Wael Sawan (foto) is het beleid ondanks deze verkoop nog altijd in lijn met de klimaatdoelen, maar de kritische vragen die hierover alleen al in de media en op sociale media werden gesteld, zetten de toon. Deze neveneffecten hadden voorkomen kunnen worden.
Lees ook: De Tata Steel-ceo had een reprimande van zijn zus nodig om te veranderen; geef elke leider zo’n zus
Leiders zijn ‘de auteurs van hun eigen ellende’, predikte Manfred Kets de Vries, hoogleraar leiderschapsontwikkeling en psychoanalyticus aan de Franse businessschool Insead eerder al in een gesprek met MT/Sprout. Niet voor niets voelt zo’n 85 procent van de werknemers zich niet betrokken bij de doelen van het bedrijf. Inconsistentie in de top is hier een belangrijke aanjager van.
Neem de voormalige topman van Schiphol, Dick Benschop. Hij beloofde verbetering tegen de lange rijen op de luchthaven. Zijn ingrepen waren alleen van korte duur, waardoor de chaos al snel weer opkwam. Zo zijn er ook voorbeelden op de werkvloer te bedenken. Denk aan de leiders die stellen openheid te waarderen, maar zodra ze feedback krijgen deze direct wegwuiven. Of de: ‘mijn deur staat altijd open’ van VVD-minister Dennis Wiersma. Geen ambtenaar die nog spontaan bij hem binnenloopt nu ze weten dat hij woedeaanvallen heeft.
Volkomen inconsistent
Waarom zitten de leiders hun eigen verandering zo dwars? Beloven ze maar wat of zijn ze zich er niet eens van bewust? Ervan uit gaande dat een leider het beste met het bedrijf en zijn betrokkenen voor heeft, lijkt het laatste het geval.
Lees ook: Een organisatie leiden is een groot experiment, toch doen we vaak alsof we alles al weten
Veranderkundige Arend Ardon deed hier onderzoek naar en kwam tot de conclusie dat de leiders wel willen veranderen, maar zich totaal niet bewust zijn van hun eigen blokkerende rol.
Ondanks hun mooie plannen vervallen ze bij het minste of geringste dilemma dat ze op hun bordje krijgen in de automatische piloot en doen ze wat ze altijd deden en vooral niet wat ze hebben beloofd.
Erin Meyer, auteur van de Culture Map en net als Kets de Vries professor aan het Franse Insead, stelt leiders om die reden regelmatig de vraag: Wat doe je als er een reorganisatie op handen is waarvan nog niet zeker is of die doorgaat? Breng je de medewerkers op de hoogte of houd je het nog liever even voor je om geen onrust te veroorzaken?
Transparantie
De reactie is nooit eenduidig. Grofweg geeft 50 procent van de leiders aan de mogelijke reorganisatie te delen met het team en 50 procent geeft aan de informatie nog even voor zich te houden totdat duidelijk is wat er precies gaat gebeuren.
Lees ook: Leiders die het klimaat of de oorlog niet serieus genoeg nemen worden ‘gecanceld’ op de arbeidsmarkt
Voor beide antwoorden valt wat te zeggen. Het tweede staat alleen haaks op transparantie. Laat dat nu net een van de bedrijfswaarden zijn die veel bedrijven, met name corporates, in het jaarverslag hebben staan. ‘Wij zijn transparant’. Terwijl bij een dilemma waarmee elke leider te maken kan krijgen, toch 50 procent hieraan niet kan voldoen.
Deze inconsistentie is funest voor alles wat een leider met het bedrijf wil bereiken. Wie zelf namelijk niet aan zijn eigen beloftes kan voldoen, verliest ook de volgers die essentieel zijn om een verandering door te voeren.
De volgers zijn de medewerkers die de verandering een kans willen geven, maar afhaken zodra zij het gevoel krijgen dat de verandering niet serieus wordt opgepakt. Dit is het moment waarop leiders vaak zeggen dat ze veel weerstand krijgen van de medewerkers.
Dummy proofed
Reed Hastings, de mede-oprichter van Netflix is zich bewust van deze valkuil. Zo had hij zelf eerder bij een softwarebedrijf dat hij had opgezet een employee handbook opgesteld met regels, terwijl hij een team van high performers wilde bouwen.
Lees ook: Drie strategieën waarmee Reed Hastings Netflix uitbouwde tot wereldmerk
Deze twee stonden lijnrecht tegenover elkaar, zodat hij zijn doel daarmee blokkeerde. De beste medewerkers willen namelijk helemaal niet volgens een handboek met regels werken. Dus die verlieten het bedrijf. Of zoals hij het zelf zegt: ‘We dummy proofed the system’.
Hastings heeft geleerd van zijn fout en bij Netflix ‘No rules’ als een van zijn bedrijfswaarden opgenomen. Dat geeft in het begin wat chaos, maar de echt high performers gaan elkaar vanzelf feedback geven, waardoor regels kunnen uitblijven, zegt Meyer die onderzoek naar deze aanpak deed. Dit past binnen het advies van Ardon: durf openlijk te leren.
Bewust van inconsistent handelen
De leider die zich bewust is van de valkuil van het inconsistente handelen, kan hiervan leren zodra het gebeurt en daarover royaal communiceren. Het voordeel is dat wordt geleerd, wat gelijk al zorgt voor verandering, maar je geeft de werknemers ook aan dat het soms lastig is de neveneffecten van je handelen te overzien.
Ook leiders zijn immers mensen. Die kwetsbaarheid zal worden gewaardeerd met openheid en mogelijk creatieve oplossingen, zonder dat mensen afhaken.
Ook interessant: Transparantie wordt overschat, stelt deze bestuursadviseur: ‘Het is een schaamlap bij alles wat misgaat’
