Transparantie wordt overschat, stelt deze bestuursadviseur: ‘Het is een schaamlap bij alles wat misgaat’

Goede communicatie is van cruciaal belang voor een geslaagde carrière als ceo. Dat klinkt bedrieglijk simpel, maar de praktijk zit vol met valkuilen. Rob Huisman heeft in zijn meer dan twintig jaar als bestuursadviseur achter de schermen van alles meegemaakt, en daarbij ook heel wat geknoei gezien in directiekamers.

Transparantie verleidelijke oplossing

Daarom beschrijft hij in zijn net verschenen lijvige boek Communicator maar liefst 72 inzichten waarmee je als bestuurder beter leert communiceren. Voor MT/Sprout halen we samen met hem een paar opmerkelijke inzichten voor het voetlicht.

Te beginnen met transparantie, die Huisman omschrijft als een verleidelijke oplossing voor leidinggevenden. ‘Op het eerste gezicht heeft het de charme van de open en eerlijke aanpak. Daarom wordt transparantie steeds vaker gebruikt als poetslap, stoplap en schaamlap bij alles wat er gebeurt en misgaat.’

Waarom pleit je voor minder transparantie?

‘Als je naar een beursgenoteerd bedrijf kijkt dan slaat de schrik je om het hart van wat ze allemaal aan informatie produceren. Een gemiddeld persbericht met cijfers is makkelijk tien tot twintig pagina’s lang.’

Ondanks al die transparantie zijn er iedere keer nieuwe bedrijfsschandalen

‘Dat is zeer transparant, want je laat heel veel zien, je geeft van alles bloot, maar de vraag is of je daarmee ook beter inzicht geeft in je bedrijfsvoering. De realiteit is dat er nog steeds heel veel misgaat. Er zijn iedere keer nieuwe bedrijfsschandalen, dingen die compleet van de rails lopen, ondanks al die transparantie.’

‘Er zitten dus nog altijd mensen aan de knoppen die onverstandig en soms onverantwoordelijk gedrag vertonen. Denken dat je dit voorkomt door transparantie is een illusie. Dat is een beetje hetzelfde als denken: laten we een aantal extra wetten opstellen en dan gaat het vanzelf beter in Nederland.’

‘Zo werkt het niet, ook niet bij besturen van bedrijven. In besturen wordt ongelooflijk veel vergaderd, er wordt heel veel tijd besteed aan bekendmakingen en alle verplichtingen die daaromheen hangen, maar worden die bedrijven daardoor ook beter bestuurd? Ik ben bang van niet.’

Lees ook: Wat jij kunt leren van deze klokkenluidersschandalen

Wat zou je dan wel moeten doen als ceo?

‘Als ceo moet je een balans zien te vinden. Je kan je niet aan de regelgeving onttrekken, maar je kan wel zoveel mogelijk uitbesteden. Houd de vinger aan de pols en zie of het klopt, maar besteed vooral tijd aan het werkelijke besturen van de organisatie.

Houd je bezig met de echte dilemma’s van de organisatie: de strategie, de operatie, wat gaat goed, wat kan er beter? Dat zijn de vraagstukken die werkelijk aandacht vragen. Daarvoor is het belangrijk om goed te weten wat er speelt in de organisatie, maar ook in de markten, hoe dat beweegt allemaal.’

Met wat minder advocaten en accountants aan tafel kunnen bestuurders brokken voorkomen

‘Daarvoor heb je, en dat is mijn stokpaardje, gewoon gezond verstand nodig. Erop uit trekken, met mensen praten in en buiten je organisatie, goed luisteren en continue kijken wat er speelt, en dan afstand nemen als bestuurder.’

‘Zo kan je het hele tableau goed overzien, en vervolgens je beslissingen nemen, en daar na afloop ook open kaart over spelen. Dat vind ik veel belangrijker dan die transparantie: inzicht geven in hoe je nou je beslissingen neemt. Wat zijn de elementen, factoren, die daarin sturend zijn geweest?’

‘Organisaties kunnen heel veel brokken voorkomen als bestuurders wat minder met advocaten en accountants aan tafel zitten en juist iets meer met mensen die wat breder kijken dan de regelgeving.’

Een ander stokpaardje van je is de focus op objectieve feiten. Waarom mag die verminderen?

‘Objectieve feiten wekken de illusie dat je erop kan sturen en dat je er bijna blind op kan vertrouwen. Dat is niet zo. Mensen zijn soms onvoorspelbaar, het leven is onvoorspelbaar, er is zoveel onvoorspelbaar dat je gewoon een gezonde dosis opportunisme nodig hebt als je ergens de leiding hebt.’

‘Je moet niet denken dat als je gewoon alles maar onderzoekt en alle cijfers op tafel hebt, dat je dan weet wat je moet doen. Daar komt bij dat objectieve feiten continu veranderen. Als je ze al denkt te kennen, dan blijken ze plotseling toch heel anders te zijn.’

De hele dag op sociale media zitten reageren, komt je beslissingen niet ten goede

‘Het hele Covid-verhaal heeft dat de laatste twee jaar wel bewezen. Wat we daarvan kunnen leren, is dat je het zo niet moet doen. Als moderne westerse mensen willen we het niet horen, maar er is heel veel irrationaliteit en onzekerheid in het leven.’

‘We kijken vervolgens naar bestuurders en politici om daar antwoord op te geven, maar die weten het ook heel vaak niet. Ik denk dat ze daar wat makkelijker mee om moeten gaan. Niet doen alsof je alles weet, want dat gaat niet voor je werken.’

‘Laat die drang naar perfectie en controle los. Probeer je gezond verstand te gebruiken en te reageren op wat er langs komt. Je mag daar ook opportunistisch in zijn. Dat is tegenwoordig een vies woord opportunisme, maar ik vind het heel normaal om te kijken hoe de bal rolt. Als die anders rolt dan je voorspelt, dan speel je daarop in.’

Je vindt ook dat ceo’s niet bezig hoeven te zijn met sociale media.

‘Nee, het is juist van belang dat je iedere keer afstand neemt van de waan van de dag als ceo. Dan neem je betere beslissingen. Sociale media gaan over heel snel reageren, heel snel ergens iets van vinden en dat meteen de wereld ingooien.’

‘Bij organisaties liggen aan de top vaak meer tijdloze dilemma’s op tafel. Sociale media gaan over de actualiteit, vandaag regent het en morgen schijnt de zon. Bestuurders gaan over het klimaat, dat is een verhaal voor de lange termijn.’

De roep om authenticiteit, ik denk steeds vaker dat dat allemaal angst is van leidinggevenden

‘Het is leuk om als ceo de hele dag op sociale media te zitten reageren en overal iets van te vinden, maar dat komt je beslissingen niet ten goede. Het is heel vermakelijk wat zo’n Elon Musk doet, fantastisch ook voor de traditionele media, maar het is niet de manier om je organisatie geloofwaardig aan te sturen en weloverwogen beslissingen te nemen.’

‘Bijna elke zin op sociale media begint bovendien met ik. Een ceo staat voor wij. Hij of zij heeft altijd een verantwoordelijkheid voor meer mensen dan zichzelf. Elke zin van een ceo zou moeten beginnen met wij, niet met ik. Hij of zij neemt beslissingen die de levens van zoveel mensen raken. Dat is waar het werkelijk om gaat.’

Lees ook: Hoe een narcist je organisatie wel verder kan helpen

Je authentieke zelf zijn en je kwetsbaar opstellen is volgens jou ook al niets voor ceo’s?

‘Ja, we slaan daarin door en verliezen ondertussen uit het oog waar het werkelijk om gaat. Als je geen respect hebt voor de positie die je bekleedt, geen respect hebt voor het decorum dat erbij hoort en de verantwoordelijkheid die je draagt, dan doe je jezelf als leidinggevende tekort.’

Zakelijke kwetsbaarheid vind ik veel interessanter dan jouw persoonlijke kwetsbaarheid

‘Niemand verlangt  terug naar de onbenaderbare, autoritaire bazen die we vroeger hadden. Maar we moeten ook niet denken dat leidinggeven betekent dat we allemaal collega’s zijn en op gelijke voet staan. Nee, van leidinggevenden verwachten we iets meer en iets anders, daar worden ze ook erg goed voor gehonoreerd.’

‘De roep om authenticiteit, ik denk steeds vaker dat dat allemaal angst is. De onzekerheid van leidinggevenden die graag willen horen dat ze goed zijn zoals ze zijn. Wij hoeven ze niet met ons allen op hun gemak te stellen, de hele dag door te zeggen wees maar authentiek, wees maar vooral jezelf.’

Wat is dan wel de juiste houding?

‘Het gaat erom dat je je als leidinggevende ontwikkelt. Dat je niet zozeer jezelf, als wel de verantwoordelijkheid die je draagt serieus neemt. Ik vind het veel belangrijker dat je open bent over de vraagstukken waar je tegenaan loopt. Dat je die probeert op te lossen. Dat soort zakelijke kwetsbaarheid vind ik veel interessanter dan jouw persoonlijke kwetsbaarheid.’

We moeten af van die cultuur dat we op c-level werkweken van 80 tot 100 uur normaal vinden

‘Iedereen heeft zijn sterke en zwakke kanten, dat vind ik niet zo boeiend. Een goede ceo zal die zwakke kanten van zichzelf opvangen door mensen om zich heen te verzamelen die wel sterk zijn op die vlakken. Dat begint met zelfkennis.’

‘Ik denk ook dat bestuurders ermee gediend zijn om af en toe iets van reflectie toe te laten bij zichzelf. Die hectische agenda los te laten, en een boek te lezen, even wat tijd nemen voor zichzelf om na te denken.’

‘Dat zie ik helaas veel te weinig gebeuren. Neem af en toe de tijd om na te denken en de echte dilemma’s van het leven en je werk onder ogen te zien. Denk niet dat als je de hele dag nu maar bezig bent met cijfers, onderzoeken en vergaderingen, dat je dan goed bezig bent.’

We gunnen iedere ceo dus een beetje rust voor de kerst.

‘Bestuurders, managers, ze werken zo idioot hard, waardoor ze te weinig tijd overhouden om tot rust te komen en evenwichtig na te denken over alles wat er speelt. En dat is wat je eigenlijk nodig hebt.’

‘We moeten af van die cultuur dat we op c-level werkweken van 80 tot 100 uur normaal vinden, dat we slaaptekort normaal vinden, dat we het normaal vinden dat je praktisch niet meer op vakantie gaat.’

‘Vakantie is geen luxe, dat is een noodzaak om eventjes afstand te nemen. Je aandacht eens op wat anders te richten. Het klinkt bijna als een open deur, maar het is heel hard nodig om dat te roepen tegen bestuurders. Ze rennen namelijk veel te hard.’

Lees ook:

• Hoe vind je als leider je eigen authentieke stijl
• Ook het succes van een startup staat of valt met heldere communicatie
• Met deze 10 stappen naar een topteam