Ongetwijfeld is het de mooiste vergadertafel van Utrecht. Het ontwerp van de dertigpersoonstafel, gemaakt door Urbaniseer, sluit aan bij de ronding in de buitenmuur van het door Berlage en Van Gendt ontworpen gebouw. Ooit was de zaal waar de tafel staat de conversatiezaal van de deftige sociëteit Tivoli.
Nu wordt het gebouw gebruikt door Bruggink & Van der Velden Advocaten Belastingadviseurs (BvdV). Niemand die aan de tafel zit heeft een mindere positie dan een ander. Iedereen vergadert volwaardig mee: de filosofie van BVD uitgedrukt in blank gelakt hout.
Semco-stijl
Bij de oprichting van het kantoor in 2006 besloten de oprichters Harm Bruggink en Sjoerd van der Velden het anders dan andere advocatenkantoren aan te pakken. Elke medewerker heeft evenveel zeggenschap en alles is transparant. Vijftien jaar later wordt nog steeds gewerkt in Semco-stijl, geïnspireerd op het werk van de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler.
Wat heeft deze benadering BvdV opgeleverd? De in financierings- en ondernemingsrecht gespecialiseerde advocaat Paul Passenier, een van de 25 medewerkers, vertelt over de lessen die onderweg zijn geleerd.
De medewerkers beslissen alles samen. Hoe moet ik me dat voorstellen?
Passenier: ‘De basis is dat aan onze tafel met het voltallige personeel alles wordt besloten. Werkelijk alles. Van de vraag wie aandeelhouder mag worden tot welke lampen moeten worden gekocht. Eens in de twee maanden hebben we kantooroverleg en worden de lopende zaken besproken.
Tweemaal per jaar houden we bovendien een filosofie-overleg waarin strategische vragen aan bod komen. En eens per jaar, aan het eind van het jaar, hebben we het salarisoverleg en worden de salarissen vastgesteld. Om iedereen de gelegenheid te geven mee te besluiten zijn we volledig transparant. Iedereen heeft inzage in alle cijfers.’
Shift happens
Command & control is passé en organisaties richten zich volgens nieuwe principes in: plat, flexibel, met de autonome medewerkers in de lead. Waar lopen ze bij deze transformatie tegenaan? In de serie Shift Happens verkent Peter van Lonkhuyzen de praktijk van de nieuwe organisatie. Lees ook de andere artikelen in de reeks.
Wat houdt de transparantie in?
‘Als iemand bijvoorbeeld een voorstel zou doen voor nieuwe lampen, wordt dat voorstel zo geformuleerd dat iedereen weet wat het kost, waarom het nodig is en wat de andere gevolgen zijn. Zodat we er met zijn allen een onderbouwd besluit over kunnen nemen.
Iedereen weet verder wat ik verdien en ik weet wat de anderen verdienen. Ik weet welke omzet wordt gedraaid en wat het winstaandeel van de aandeelhouders was.’
Tijdens het salarisoverleg doe je een voorstel voor het tarief dat je vindt dat je waard bent
Er zijn dus wel aandeelhouders en niet-aandeelhouders?
‘We hebben een traditionele structuur met aandeelhouders, medewerkers en advocaat-stagiairs. Dat laatste wordt vanuit de Orde van Advocaten voorgeschreven. Ook het financiële model is tot op zekere hoogte traditioneel. Als aandeelhouder krijg je een wat groter deel van de taart.
Wat het model bijzonder maakt is dat we sterk op de kosten in plaats van omzet sturen en dat iedereen in de winst meedeelt. Daarbij stellen we de hoogte van ons eigen salaris vast.’
Hoe werkt dat in de praktijk?
‘Uitgaande van de totale kosten berekenen we het gemiddeld uurtarief. Tijdens het salarisoverleg doe je een voorstel voor het tarief dat je vindt dat je waard bent, dus of je boven of onder het gemiddelde gaat zitten. In die vergadering moet je je collega’s ervan overtuigen dat je dat salaris verdient.
Doordat we de kosten met zijn allen laag houden, maken we doorgaans een mooie winst. De helft van de overwinst die je maakt houd je zelf, de andere helft wordt onder de aandeelhouders verdeeld. Dat is de incentive om aandeelhouder te worden.’
Is het zaak om zo veel mogelijk te werken, zodat je veel winst krijgt?
‘Nee, de winst die je kunt verdienen is gemaximeerd. In plaats van de uren target die veel advocatenkantoren hebben, hebben we een uren maximum. Boven een bepaald aantal declarabele uren moet je eigenlijk stoppen met werken, vinden we. Omdat je je anders over de kop aan het werken bent.
Je mag wel meer uren werken, maar we hebben liever dat je in balans blijft
Het maximum is bij ons 1.120 uur, wat overeenkomt met een vierdaagse werkweek. Méér uren mag je wel werken, maar je krijgt niet meer winstdeling. We hebben liever dat je in balans blijft en bijvoorbeeld aan kennisontwikkeling doet. Je mag overigens ook zelf weten hoeveel vakantiedagen je opneemt.’
Hoe word je aandeelhouder?
‘We hebben vier aandeelhouders. Om aandeelhouder te worden moet je zo’n groot klantennetwerk hebben opgebouwd dat je in staat bent een bepaald aantal collega’s aan het werk te houden. B
ovendien moet je voldoende steun hebben in de groep. Als een substantieel deel van de medewerkers tijdens de vergadering tegen je aandeelhouderschap stemt, kun je het vergeten.’
Wat heeft het systeem het bedrijf opgeleverd?
‘Er wordt weleens gedacht dat het alleen uit idealisme voortkomt, maar het is oorspronkelijk vooral bedacht vanwege zijn voordelen. Door de participatieve bedrijfsvoering is iedereen actief met kostenbeheersing bezig.
We merken dat we aantrekkelijk zijn voor jong talent
De kosten zijn laag en de tarieven voor de klanten zijn daardoor zeer concurrerend. Daarnaast is de betrokkenheid hoog. Een voordeel voor de oprichters Harm en Sjoerd was dat het bedrijf gezamenlijk wordt bestuurd. Er zijn geen managementlagen nodig en de oprichters hadden weinig managementtaken, zodat ze gewoon voor klanten konden blijven werken.’
‘Het bedrijf samen besturen is erg prettig. We merken dat we aantrekkelijk zijn voor jong talent, dat vaak weinig zin heeft in hiërarchische structuren. Het verloop is laag, zeker voor de advocatuur. In de tien jaar dat ik bij BvdV werk zijn twee mensen naar een ander advocatenkantoor vertrokken.’
Is de werkwijze in de loop der jaren aangepast, zo ja hoe?
‘Zelf heb ik weinig ervaring met werken voor een manager, maar ik stel me voor dat managers zorgen dat een onderneming met de tijd meebeweegt. Hier doen we dat met de hele vergadering samen. Als bepaalde zaken niet goed geregeld zijn, moet je dat oplossen.
Het aandeelhouderschap mag maximaal dertien jaar duren. Daarna lever je je aandeel in, en dus een deel van je inkomsten
De belangrijkste aanpassing in de afgelopen jaren is dat we de duur van het aandeelhouderschap hebben beperkt. Verder hebben we commissies ingesteld. Aanvankelijk bespraken we met de hele vergadering alle onderdelen van de bedrijfsvoering, maar dat was erg tijdrovend.
De commissies brengen verslag aan de vergadering uit. We kwamen er bijvoorbeeld ook achter dat we geen regeling hadden voor zwangerschap, die hadden we eenvoudig nog niet nodig gehad. Daar is inmiddels een voorziening voor bedacht.’
Waarom wordt de duur van het aandeelhouderschap beperkt?
‘Als je bij ons als stagiair wordt aangenomen willen we dat je de kans hebt om je te ontwikkelen. Als je wilt moet je aandeelhouder kunnen worden. Op die manier blijft het talent voor de organisatie behouden. Het gevolg is wel dat de mensen bovenin de organisatie ruimte moeten maken.
Daarom hebben we ingesteld dat het aandeelhouderschap maximaal dertien jaar mag duren. Na die tijd mag je bij kantoor blijven, graag zelfs. Met je kennis en netwerk ben je veel waard voor de organisatie. Maar je levert wel je aandeel in, en dus een deel van je inkomsten. Over deze aanpassing is veel discussie gevoerd, want het is natuurlijk niet niks.’
Zijn er al aandeelhouders geweest die moesten stoppen?
‘Jazeker. En ze werken nog bij het kantoor.’
Hoe is de cultuur? Is er gelijkwaardigheid?
‘De sfeer is informeel en open. Maar de eerste tijd nadat ik zelf bij het kantoor was begonnen, voelde ik me niet meteen gelijk aan de anderen. Niet vanwege hun positie maar omdat ze langer bij het kantoor werkten en meer ervaring hadden. Dat is een normale en zelfs gewenste gang van zaken.
De informele leider heeft vaak een stellige mening over een bepaald onderwerp
In een platte organisatie heb je mensen nodig met meer autoriteit, die soms bepaalde knopen doorhakken en informeel leiderschap tonen. Anders kunnen besluiten wel eens blijven hangen. Vaak is die informele leider iemand met wat meer senioriteit of die een stellige mening over een bepaald onderwerp heeft. Als iemand een stellige mening heeft, is dat voor ons een signaal om er extra goed over na te denken.’
Lees meer artikelen in de serie Shift Happens:
- Bij dit accountantskantoor zijn de 1100 medewerkers ook eigenaar
- Bij Pentascope hebben ze geen directie maar een dienteam
- Bij dit kantoor beslist iedereen over alles mee. Zo werkt dat
