Het kantoorpand gelegen in de chique Utrechtse buurt Witte Vrouwen ademt een rustige, bijna huiselijke sfeer uit. Oprichter en directeur Jeroen van Zelst (37) vertelt graag, gepassioneerd en veel over zijn bedrijf en de inzichten die hij de afgelopen jaren opdeed. Want beste werkgever word je niet zomaar. Cursussen, bedrijfsuitjes en personeelsavonden zorgden voor onderlinge verbondenheid, in brainstormsessies werd met alle medewerkers de inhoud van het businessplan bepaald. Met wisselend succes, maar directeuren Jeroen van Zelst, Eric van Tol, Ron de Bruijn en Richard van der Voort vinden het belangrijk dat iedereen wordt betrokken bij de koers van Andarr. “Dan zijn ook alle werknemers maximaal bereid daar hun bijdrage aan te leveren,” zegt Jeroen van Zelst. Zeven jaar geleden richtte hij Andarr op met Eric van Tol en Richard van der Voort, Ron de Bruijn kwam er later bij. Ze leerden elkaar kennen bij it-bedrijf Ordina waar ze zagen hoe de techneuten over veel it-kennis en kunde beschikten, maar moeite hadden dit te organiseren bij grote bedrijven. “Wij wilden een organisatie oprichten met mensen die zowel it-technische als organisatorische vraagstukken konden oplossen.” De drie hadden Ordina in een paar jaar zien groeien van vierhonderd naar vierduizend werknemers. “Dat veranderde de sfeer, er ontstond intern gerichte energie. Mensen hielden zich vooral bezig met korte termijn resultaten en persoonlijk gewin, de bereidheid om bij te dragen aan het grotere geheel werd steeds kleiner.” Het zorgde voor onvrede bij werknemers en Van Zelst, Van Tol en Van der Voort vonden nog tien collega’s bereid om met hen in het diepe te springen. Op 1 september 2000 was Andarr een feit. Een jaar later waren ze gegroeid naar 25 werknemers en zag de toekomst er rooskleurig uit. “Maar toen kwam 11 september en zakte de markt in. Wij zorgden dat rendement en omzet stabiel bleven, maar er was geen groei meer.” Andarr overkwam hetzelfde als de oprichters bij Ordina hadden ervaren. “Daar zorgde extreme groei ervoor dat mensen zich naar binnen richtten, wij merkten eind 2003 dat een gebrek aan zorg en aandacht leidde tot een organisatie met 25 individuen die hun eigen ding deden zonder echte beleving bij het bedrijf Andarr. De sfeer was verzuurd, het plezier was eruit, het was tegen in plaats van met elkaar.” Het had makkelijk kunnen leiden tot het vertrek van werknemers, maar mede vanwege de niet erg rooskleurige situatie op de arbeidsmarkt, bleef iedereen plakken. In december 2003 besloot het management de verzuring te lijf te gaan: onder professionele begeleiding werd alles wat onder tafel lag uitgesproken. Het resultaat was de ‘verandargroep’ waar de opgekomen ideeën verder werden uitgewerkt. “Na een tijdje hebben we die omgedoopt tot een meer vrijblijvende ontwikkelgroep. Die bestaat nog steeds.”
Energie
De sessie in 2003 was een eerste aanzet om medewerkers meer te betrekken bij de bedrijfsvoering. Sinds twee jaar beslist iedereen mee over de inhoud van het jaarlijkse businessplan. Van Zelst: “Vanaf de start van Andarr experimenteren we met modellen voor strategische besluitvorming. In 2005 vonden we een manier om alle veertig medewerkers mee te laten beslissen over de toekomst van het bedrijf. We hebben een lange termijn visie opgesteld en die aan iedereen rondgestuurd. In vier groepen werd deze besproken, iedereen mocht zijn ideeën voor het businessplan geven.” Tot verrassing van Van Zelst bleek dat tachtig procent van de ideeën overeenkwam: na de sessie lag er een businessplan dat zo kon worden uitgevoerd en waar alle medewerkers aan hadden meegewerkt. Eind 2006 werd een nieuwe sessie georganiseerd, alleen was Andarr inmiddels uitgegroeid tot een bedrijf van zestig mensen. “De nieuwe medewerkers zaten anders in de groep en in het proces. Daardoor was er minder energie en persoonlijke verbinding met het plan.” In november van dit jaar staat de derde sessie gepland, omdat het aantal medewerkers opnieuw is gegroeid, heeft de directie een andere aanpak bedacht. De visie gaat eerder naar de medewerkers toe en wordt eerst in kleinere groepen besproken. Ook worden werknemers gemotiveerd na te denken over hun eigen doelstellingen: wat willen zij echt? “Misschien wil iemand wel kinderen in Afrika gelukkig maken. Ik vind het prima, het gaat mij erom dat je daar over nadenkt,” meent Van Zelst. -nextpage- Het is de bedoeling dat collega’s hun persoonlijke dromen en doelen met elkaar delen en we kijken waar ze elkaar kunnen vinden. Daarna wordt dit samen gebracht met het businessplan. Het is een ambitieus idee, geeft Van Zelst toe. “Nooit eerder hebben we de persoonlijke dromen van medewerkers gekoppeld aan het businessplan. Tegelijkertijd is persoonlijke ontwikkeling een belangrijk onderdeel van onze bedrijfscultuur.” Zo volgt iedereen die komt werken bij Andarr de training ‘invloed nemen en invloed krijgen.’ Hoe kijk jij naar de wereld, is daar de centrale vraag. “Als je eenmaal weet dat wat je ziet vooral door jezelf wordt bepaald, begrijp je ook dat iedereen iets anders waarneemt en wordt het voeren van een dialoog makkelijker.” De – vaak confronterende – training vraagt openheid van de medewerkers, volgens Van Zelst gaat dat op basis van vertrouwen. Er is altijd een directielid bij de training die het goede voorbeeld geeft. “Ook wij stellen onszelf kwetsbaar op om vertrouwen te creëren. Practise what you preach. Als wij vinden dat we een open organisatie zijn, begint dat bij onszelf.” Na de training volgt nog een paar maanden intervisie met nieuwe collega’s, wie daar behoefte aan heeft kan vervolgens een collega vragen voor intercollegiale coaching. Medewerkers die dan denken klaar te zijn met hun persoonlijke ontwikkeling, hebben het mis. Eén keer per jaar gaan ze met z’n allen anderhalve dag weg voor een bedrijfstraining over bijvoorbeeld persoonlijk leiderschap of bewustwording. “Daar doen we onder andere oefeningen die te maken hebben met de oorsprong van je waarden, talenten, ervaringen en overtuigingen. Wat is jouw missie en identiteit?” Niemand wordt gespaard tijdens deze dagen. Zo werd directielid Eric van Tol vorig jaar flink door de mangel gehaald door twee medewerkers.
Zingeving
Maar is iedereen bereid om voor z’n werkgever zo grondig aan zelfonderzoek te doen? “Het is een voorwaarde om bij Andarr te werken. Het gaat hier voor een groot deel over ontwikkeling. Iemand kan technisch inhoudelijk nog zo sterk zijn, als je niet bereid bent naar jezelf te kijken, houdt het op. Iedereen die we hebben aangenomen, wil meer maken van zijn vak en leven. Ik zie mensen hier opbloeien.” Tijdens sollicitaties speelt iemands persoonlijkheid dan ook een grote rol. Die wordt onder andere getest tijdens de vele personeelsavonden die Andarr organiseert. “Zeventien keer per jaar komen we een avond bij elkaar. Tien keer doen we iets leuks, wijn proeven, zeilen, squashen. Zeven avonden organiseren we een werkbijeenkomst over bijvoorbeeld het spotten van kansen bij klanten. Mensen die in een sollicitatieprocedure zitten, worden van harte uitgenodigd daarbij te zijn. Als diegenen daar binnen vijf minuten in een hoekje staan, is het niet goed. Gastvrijheid zit in de genen van dit bedrijf, mensen komen op je af en stellen vragen. Als dat snel voorbij is, weten wij dat iemand hier niet past.”
Het winnen van de beste werkgever prijs zorgde voor een stroom aan open sollicitaties. “Voor we wonnen kregen we wekelijks twee tot drie open sollicitaties. Daarna werden dat er twintig, na een half jaar ontvangen we er nog steeds wekelijks tien. Dat is heel luxe, het geeft ons meer mogelijkheden om op kwaliteit te selecteren.” Het idee om mee te doen aan de verkiezing ontstond tijdens een gesprek dat Van Zelst en collega directeur Ron de Bruijn voerden met hun coach. “We hadden het over onze toekomstdromen en waar wij met Andarr heen wilden. We realiseerden ons dat wij geluk wilde brengen in de wereld. Dat gaat makkelijker met het predikaat beste werkgever op zak.” Andarr gaat haar succesformule – zingeving van het individu in lijn brengen met de missie van de organisatie – via Project Gaudi exporteren bij klanten. “The war for talent helpt ons hierbij. Organisaties die aan gekwalificeerde medewerkers willen komen, moeten werken aan die zingeving. Daarnaast gaan we met klanten werken aan duurzaam waarde(n)vol presteren. Maatschappelijk nut is nodig om je bedrijf hart en ziel te geven en mensen aan je te verbinden.” Vooral kleinere organisaties zouden hieraan moeten werken, meent Van Zelst. Beursgenoteerde bedrijven worden meer gedreven door aandeelhouderswaarde en de daarbij behorende financiële focus. “Zij kunnen werknemers lokken met een hoog salaris, maar er is minder sprake van zingeving.” Bij Andarr gaan niet vaak mensen weg, volgens Van Zelst lag het verloop in 2006 op drie procent, dit jaar verwacht hij zes tot zeven procent. “Verloop is niet altijd erg. We geven mensen de mogelijkheid uit te vinden wat ze echt belangrijk vinden. Als hun belangen samengaan met de onze, blijven we bij elkaar. Zo niet, dan zullen onze wegen zich scheiden.” (MvB)
Hoe word je de beste? volgens Jeroen van Zelst
-
Betrek medewerkers bij de bedrijfsvoering
-
Besteed aandacht aan zingeving
-
Laat werknemers bezig zijn met persoonlijke ontwikkeling en hun dromen
-
Werk samen op basis van de vijf dimensies van Great Place to Work®: eerlijkheid, geloofwaardigheid, respect, trots en kameraadschap
-
Creëer regelmatig gelegenheden waarbij collega”s elkaar informeel kunnen ontmoeten
-
Geef medewerkers vertrouwen, stel alleen die regels en procedures op die absoluut cruciaal zijn voor de continuïteit van de bedrijfsvoering
Ook de beste worden?
Het Great Place to Work® Institute organiseert ieder jaar in dertig landen de verkiezing voor beste werkgever. Elke organisatie met minimaal vijftig medewerkers kan hieraan deelnemen. Ze meten een goed werkklimaat aan de hand van drie werkrelaties: de relatie tussen medewerkers en hun werk/bedrijf, de relatie tussen medewerkers onderling en de relatie tussen medewerkers en management. Andarr is de winnaar van 2007, in 2006 stond Vitae op de eerste plaats.
