Geen producten in de winkelwagen.
Werkdruk wordt bij 28 procent van de managers pas aangekaart, wanneer werknemers daarover hun mond opendoen. Dat blijkt uit donderdag gepubliceerd onderzoek van Recharge360, een techbedrijf voor well-being. Aan de enquête werkten 500 Nederlandse managers mee die leidinggeven aan een team van tien of meer medewerkers.
‘Managers die niks horen, zijn ervan overtuigd dat alles goed gaat’, zegt Hidde de Vries, founder van Recharge360. ‘Iedereen zegt ja en amen, er wordt niks uitgesproken, er zijn geen onderlinge strubbelingen. Als dat zo is, dan kun je er vergif op innemen dat er iets broeit onder de motorkap.’
Hij vindt dat percentage niet alleen zorgwekkend, maar ook een teken van onkunde, een gebrek aan opleiding. ‘Werknemers doen hun mond niet zo snel open, het is aan de manager om daar actief mee bezig te zijn.’
Managers hebben het zelf te druk
‘Alleen lopen ze zelf vaak over van de stress. Ze hebben zelf ook hun prioriteiten, werkzaamheden en verantwoordelijkheden. Managers ervaren dus zelf ook een enorm hoge werkdruk. Dus als hun mensen zeggen dat het goed gaat, dan geloven ze dat.’
Negentig procent van de ondervraagde managers geeft ondertussen wel aan dat ze de signalen van hoge werkdruk herkennen bij hun medewerkers. Ook zegt 93 procent gemakkelijk het gesprek aan te gaan. De Vries heeft daar toch zijn twijfels over.
‘Het is een kunst om je mensen echt te kunnen lezen en de juiste vragen te stellen. Je wil het misschien wel bespreken. Maar als je niet weet hoe je dat goed bespreekt, dan haal je de problemen met de werkdruk ook niet boven water. Er is een verschil met hoe mensen de werkdruk beleven en hoe hoog die daadwerkelijk is.’
Lees ook: Werkdruk te hoog? Eigen schuld, dikke bult. Zo kun je stress verminderen
Botsing met bedrijfscultuur
‘Op het moment dat je het als manager zelf heel druk hebt, doe je ook niet meer de dingen die het belangrijkste zijn. Het luisteren wordt wat minder, je gaat iets meer leunen op aannames. Omdat je nu eenmaal door moet, blijf je korter stilstaan bij de dingen die ertoe doen.’
Managers spelen volgens De Vries een cruciale rol bij het tackelen van de werkdruk. Alleen moeten ze daarbij ook ondersteund worden met de juiste tools, kennis, inzichten en de nodige tijd. En dan botsen ze op de bedrijfscultuur.
Zo zegt 38 procent van de managers dat het reguleren van de werkdruk geen prioriteit heeft binnen het bedrijf waar zij werken. Dat cijfer vindt De Vries verontrustend. ‘Als manager kun je nog zo’n waanzinnig team bouwen, maar als de organisatie onverschillig is over de werkdruk, dan wordt het lastig.’
Verminderen werkdruk is lastig
‘Als je van bovenaf niet wordt ondersteund, niet de tools en de mogelijkheden krijgt, dan kom je in een negatieve spiraal terecht. Mensen gaan omvallen, ze zijn niet langer energiek, gemotiveerd en betrokken. Voor managers is dat ontmoedigend.’
Misschien moeten bedrijven gewoon minder hoge eisen stellen, realistischer zijn in hun verwachtingen en ambities? ‘Wat je zegt, is wel de heilige graal: minder gaan willen en beter gaan doen.’
Keep on dreaming, denken de meeste managers dan. Het verminderen van de werkdruk is en blijft dus nog een heikel punt voor ze: 18 procent van de managers zegt zelfs niet te weten hoe ze dat op korte termijn moeten doen. Daar heeft De Vries tot slot wel wat praktische tips voor.
Praktische tips
Leer als manager hoe je signalen van stress beter kan opmerken. Let daarbij op de signalen die vaker voorkomen en langer standhouden. Denk bijvoorbeeld aan een werknemer die nooit te laat komt en plots wel vaak te laat is. ‘Als het gedrag verandert, kan dat duiden op een verkeerde situatie. Dat is een reden om een gesprek aan te gaan.’
Belangrijk is dat je de onderlinge communicatie verbetert, dat je weet wat er speelt binnen en buiten het werk. De Vries wijst op een misvatting die hij nog bij veel managers tegenkomt. ‘Dat je voor de psychologische veiligheid in je team een gezellige sfeer moet creëren. Dat is een mythe. Je hebt juist schuring in je team nodig.’
‘Je moet af en toe kunnen zeggen waar het op staat. Je moet zorgen dat je hierbij ook de leermomenten ziet, die zijn belangrijker dan dat het gezellig en leuk is. Breng meer tijd met elkaar door. Kijk ook met elkaar naar de gezamenlijke toekomst van het team. Waar zijn we met z’n allen mee bezig? Waar zijn we nou naartoe aan het werken?’
Vier meer successen
Prioriteiten stellen, is een natuurlijk logische stap, maar die moeten wel bij iedereen bekend zijn. ‘Je moet zorgen dat iedereen weet wat het volgende doel of wat het einddoel is. Welke stappen ze daarvoor moeten nemen. Dat betekent ook dat ze weten welke stappen ze niet moeten nemen. Daar moet je duidelijk over zijn.’
‘Vier meer successen met z’n allen. Dat klinkt zo cliché, maar we doen het steeds minder. Zorg dat je meer stilstaat bij wat er goed gaat, maar ook bij wat er fout gegaan is. En hoe je daarbij van elkaar kan leren. Dat is eng voor je mensen, dus het helpt om als manager daar als eerste het voortouw in te nemen.’
Lees ook: Hoge werkdruk? Zet de rem erop bij je managers
