Defensie noemt ze een zijstraat, geen roeping of passie. Elanor Boekholt-O’Sullivan heeft op haar 18e gewoon geld nodig om haar eigen leven op te bouwen. Ze torst dan al een rugzakje mee, van een grillige jeugd, en voelt zich een buitenstaander. Het leger biedt haar een uitweg.
Haar militaire loopbaan begint onderop bij de luchtmacht. Ze is vaak ‘de eerste vrouw’, wat tot gênante en zelfs hilarische situaties heeft geleid. Zo blijkt er geen plaats voor haar op een Brits fregat en dus slaapt ze op de smalle, harde behandeltafel in de ziekenboeg. Ze brengt het bijna als een anekdote in haar recente boek Gewapend met gevoel.
Boekholt-O’Sullivan is een volhouder. En met succes. Ze wordt de eerste vrouwelijke twee- en later driesterrengeneraal van Nederland. In 2023 wordt ze uitgeroepen tot Topvrouw van het Jaar. Vandaag is ze luitenant-generaal bij de luchtmacht en plaatsvervangend directeur-generaal beleid. Dit zijn haar vijf belangrijkste leiderschapslessen.
#1 Begrijp eerst hoe het systeem werkt
Sergeant Boekholt-O’Sullivan begint als assistent-verkeersleider op de militaire basis Nieuw Milligen. Ze verwerkt vooral vliegplannen. De hiërarchie fascineert haar. Het subtielere plaatje, wat er tussen de regels gebeurt. Nou ja, subtiel. Plat seksisme hoort er kennelijk ook bij.
Ze vertelt over de dag dat er bordjes worden opgehouden met rapportcijfers over het uiterlijk van de vrouwelijke collega’s. Niemand klimt in de gordijnen, Boekholt-O’Sullivan ook niet. Ze voelt intuïtief aan dat er iets van zeggen betekent dat ze uit het systeem wordt geduwd. En dan verandert er niks.
Eerst begrijpen hoe een systeem werkt, ‘voordat je weet hoe je er zelf in wilt staan’, schrijft ze in haar boek. Niet opvallen, maar bijdragen wordt haar mantra. Zo kan ze van betekenis zijn.
Lees ook: Dyonne Rietveld (Uniper): ‘Ik ging harder praten, maar ik ben geen schreeuwer’
Afstand houden
‘Je aanpassen én voorzichtig duwen: die combinatie werd mijn manier. Ik hield me aan de regels, maar probeerde tegelijkertijd te begrijpen waarom ze er waren. En of het ook anders kon.’
Snappen hoe het werkt, ertoe doen, bijdragen, maar tegelijkertijd ook de vrijheid behouden om kritisch te blijven. Ze wil niet volledig opgaan in het systeem. ‘Ergens tussen die twee verlangens, erbij willen horen en tegelijk afstand willen houden, vond ik mijn houding. Half in, half uit.’
Afstand nemen werkt nog steeds voor haar, ook nu ze een topvrouw in het leger is. Nu heeft ze de positie om grote stappen te zetten voor meer inclusie en diversiteit. Dat doet ze met succes, vooral voor vrouwen, vandaar dat ze de Aletta Jacobsprijs van 2026 krijgt uitgereikt.
#2 Verandering begint met aanwezigheid
Als luitenant gaat ze aan de slag als inlichtingenofficier op de voormalige vliegbasis De Peel. Ze herinnert zich een gesprek met een oudere adjudant. Hij vraagt haar nieuwsgierig waarom ze bij Defensie zit. En voegt eraan toe: ‘Jij past hier niet.’
Boekholt-O’Sullivan voelt zich niet aangevallen, eerder bevestigd. Dat is precies waarom ze juist moet blijven. Om te laten zien dat het ook anders kan. ‘Soms is het genoeg om te blijven staan. Zichtbaar, benaderbaar en een beetje dwars’, schrijft ze.
Blijven volhouden
De Peel verkeert op dat moment in een soort identiteitscrisis. De dreiging van de Koude Oorlog is voorbij, de relevantie is weg, de motivatie ook. Boekholt-O’Sullivan ontdekt een andere manier van leidinggeven: naast iemand gaan staan.
‘Vragen wat iemand nodig heeft, ook als je denkt het antwoord al te weten. Kijken naar wat mensen kunnen, niet alleen naar wat ze formeel moeten doen.’ Ruimte maken voor anderen, ook al wordt daar niet expliciet om gevraagd. Zichtbaar zijn op een plek waar dat geen direct voordeel oplevert.
Wat leiderschap echt vraagt? Niet status, maar gewoon volhouden en je werk doen. Niet scoren, maar zien. Niet de juiste woorden, maar het juiste moment. Naar voren stappen, is niet altijd nodig om het verschil te maken. ‘Verandering begint niet met een strategie. Het begint met aanwezigheid. En vooral: aanwezigheid met aandacht en zonder oordeel.’
#3 Kwetsbaarheid is een uitnodiging
Kolonel Boekholt-O’Sullivan begint in 2016 als commandant van vliegbasis Eindhoven. Ze krijgt een anonieme melding over fraude. Ze stelt vragen, de antwoorden duiden op gewoontes die stilzwijgend zijn toegestaan. Zoals slapen in een hotel, terwijl dat eigenlijk op de kazerne moet.
Het onderzoek brengt iets groters aan het licht: een cultuur waarin fouten onder het mom van loyaliteit onder het tapijt worden geveegd. Voor haar is loyaliteit niet wegkijken, maar elkaar verantwoordelijk houden. Ze komt met die aanpak buiten het team te staan. ‘En toch: niets had me voorbereid op hoe eenzaam het écht kon voelen’, schrijft ze.
Ze zoekt steun bij de top, maar krijgt die niet. De uitleg: omdat iedereen zal denken dat ze haar helpen, omdat ze een vrouw is en het zelf niet kan. Die komt hard aan. Ze vraagt om coaching, maar dat verzoek wordt ook gezien als een teken van zwakte en dus afgewezen.
Twijfel maakt onrustig
‘Alsof hulp vragen iets is dat je in het geniep moet doen, of helemaal niet. Ik geloof juist in het tegenovergestelde. In het samendoen. In durven zeggen: ‘Dit weet ik even niet.’ In leiderschap dat ruimte maakt, ook voor twijfel. Juist dan.’
Maar twijfel is bij Defensie ‘niet operationeel’, dat maakt mensen maar onrustig. Wie de top bereikt, krijgt het onzichtbare label: heeft het onder controle. Alleskunner, schrijft ze. ‘Maar die bestaat natuurlijk niet. Althans, ik heb er nog geen ontmoet. (Overigens wel een aantal mannen die denken dat ze alles kunnen.)’
Privé regelt ze alsnog een gesprek met een coach. Ze leert dat kwetsbaarheid geen zwakte is, maar juist een stap op weg naar kracht. Het is een uitnodiging om samen te kunnen leren. ‘En wie niet leert, komt vanzelf klem te zitten – een gevaar voor elke leider.’
Lees ook: Menselijker leiderschap, maar hoe dan? Met kleine acties ga je al van weten naar doen
#4 Onzichtbaar leiderschap is een kracht
De orkaan Irma richt in 2017 een ravage aan op Sint-Maarten. Boekholt-O’Sullivan runt de hulpoperatie vanuit Eindhoven. Ze krijgt regelmatig de vraag waarom ze een coördinerende rol op de achtergrond speelt.
Leiders hoeven niet altijd op de voorgrond te staan, vindt ze. Juist het team dat zo de radertjes draaiende houdt, maakt het verschil. ‘Het was geen toevalligheid, maar een bewuste keuze: focus op het grotere geheel, zodat ieder onderdeel optimaal zijn werk kon doen. Dat is de essentie van onzichtbaar leiderschap’, verduidelijkt ze in haar boek.
Dat betekent dus ook het ego opzijzetten. ‘Leiderschap draait niet om zichtbaarheid, maar om verantwoordelijkheid. En verantwoordelijkheid is vaak het zwaarst als niemand ziet wat je draagt. Maar dat maakt het niet minder waardevol – integendeel. Het is juist dat onzichtbare werk dat leiderschap echt maakt.’
Leiderschap gaat vooral over het creëren van ruimte voor anderen om te presteren. Goede leiders verdiepen zich dus ook in wat op de achtergrond nodig is om successen op de voorgrond te realiseren. ‘Een leider die alleen zichtbaar wil zijn, loopt het risico te vergeten wat er echt nodig is.’
#5 Introversie maakt een team sterker
Zichtbaar leiderschap wordt vaak verward met hoorbaar leiderschap. Wie zich uitspreekt, krijgt aandacht. Maar het zijn niet de luidste leiders die op lange termijn winnen. De kracht zit juist in continuïteit, in luisteren, in begrijpen wat er al is, in ruimte maken in plaats van ruimte innemen.
Het leger heeft lange tijd gevist in de vijver met extraverte jonge mannen, maar die is inmiddels leeg, geeft ze aan. Er moet serieus werk worden gemaakt van diversiteit en inclusie. Het risico bestaat dat er straks niet genoeg mensen zullen zijn voor een stevige krijgsmacht, voor het bedienen en onderhouden van al dat materieel dat nu wordt aangekocht.
Boekholt-O’Sullivan ziet introversie dus niet als een ‘obstakel dat je moet compenseren’. Het is juist een kwaliteit die het team sterker maakt. De introverte benadering brengt juist iets wat zeldzaam is, vooral in het leger: rust, reflectie en ruimte. ‘Het vermogen om patronen te zien waar anderen chaos ervaren.’
Het resultaat telt
Om complexe uitdagingen voor elkaar te krijgen, is eenvormigheid niet de beste manier. De kracht zit juist in een omgeving waar verschillen mogen bestaan. Aan leiders de taak om te leren hoe al die verschillen goed worden benut. Leiderschap gaat niet over stijl, maar over wat het mogelijk maakt.
Zelf heeft ze inmiddels voldoende vertrouwen om meer te bouwen op haar eigen manier van werken. ‘Niet forceren, maar vormgeven. Ik begon bewust ruimte te creëren.’ Dat doet ze dus ook voor de denkers en voor de zwijgers.
‘Echt leiderschap herken je niet aan het volume van de stem. Je herkent het aan resultaat en de manier waarop dat resultaat is bereikt. En in hoelang dat resultaat blijft staan als jij bent opgevolgd door een ander.’
In Gewapend met gevoel vertelt luitenant-generaal Elanor Boekholt-O’Sullivan openhartig, scherp en met veel zelfspot over haar persoonlijke ontdekkingstocht in de wereld van leiden, besturen en veranderen. Niet als held of rolmodel, maar als mens. Ze schrijft indringend over missies in Afghanistan, leiderschap in een mannenwereld, de prijs van zichtbaarheid en de kracht van het buitenbeentje.
