Ze kunnen vandaag de dag op weinig bijval rekenen: naargeestige dierentuinen waar dieren in kleine kooien op beton zitten. Dat is niet goed voor het welzijn van de dieren, daar krijgen ze stress van of nog veel ernstigere gezondheidskwalen.
Max Wildschut en Mark van Vugt vinden dat zelfs de best places to work van nu vergeleken kunnen worden met die ouderwetse dierentuinen. ‘Net als een dierentuin is een organisatie een kunstmatige omgeving waar primaten – mensen dus – worden opgehokt’, schrijven ze in hun boek De natuurlijke organisatie, dat in mei van dit jaar uitkwam.
Zij vinden het dus ook helemaal niet raar dat steeds meer mensen ziek uitvallen, dat organisaties kampen met een hoog verloop en vacatures amper kunnen invullen.
Klassieke organisatie piept en kraakt
Beiden zijn evolutionair psycholoog, auteurs van diverse managementboeken en oprichters van kennisinstituten voor leiderschap en organisatiekunde. Al jaren zijn ze in Nederland enthousiaste pleitbezorgers van de ecologische benadering van organisaties. Ook op MT/Sprout. Mensen komen gewoon beter tot hun recht in een natuurlijkere omgeving.
Dat is niet het bekende hiërarchische piramidemodel (systeem A in het boek). Zelfs al is het een werkend systeem dat al duizenden jaren meegaat. Het gebruik van hiërarchie, taakverdeling, monitoring van prestaties, straffen en beloningen om grote groepen te organiseren, de oude Egyptenaren deden het al.
Maar die klassieke organisatie piept en kraakt steeds harder in de complexe omgeving van vandaag. Oorlogen, importheffingen, klimaatverandering, AI-disruptie… De onvoorspelbaarheid van de wereld staat haaks op de bekende en veelgebruikte managementmodellen die zijn gebaseerd op plannen en voorspellen.
Lees ook: Woelige tijden? ‘Pak de regie: jij bepaalt hoe je je bedrijf runt, niet Trump’
Naar een zelfsturing 2.0
Om overeind te blijven in de huidige dynamiek is een ander soort organisatie nodig. De auteurs noemen dat systeem B: ‘een decentrale, netwerkgeoriënteerde en niet-hiërarchische organisatievorm’. Die zelfsturing 2.0 heeft wél toekomst.
Startups zitten al in die richting, evenals zelfsturende teams en het agile werken. Het B-systeem maakt organisaties wendbaarder, autonomer en vooral gericht op succes door samenwerken. ‘Het is ook een meer gezonde manier van werken voor mensen, want meer ecologisch verantwoord’, schrijven de twee experts.
Nu wordt ook al tientallen jaren met zelfsturing geëxperimenteerd. Veel van deze initiatieven blijven steken op menselijk gedrag. Van Vugt en Wildschut zien ze falen op terugkerende patronen. ‘Problematisch gedrag kan niet worden gecorrigeerd en dominante individuen trekken macht naar zich toe of gaan gewoon hun eigen weg.’
Samenwerking jagers-verzamelaars
Zelfsturende teams hebben vaak geen mechanismen om normen vast te stellen, elkaar onderling te beoordelen en teamleden te corrigeren. Ook samen conflicten oplossen, gezamenlijke besluitvorming en het verdelen van leiderschap lukt niet. Meestal omdat het oude hiërarchische model niet volledig wordt losgelaten.
Met hun boek willen Van Vugt en Wildschut de nodige kennis en handvaten bieden voor een succesvolle transitie van de klassieke piramide naar het toekomstbestendigere alternatief. Van A naar B dus. Inclusief praktische stappen, zoals vragen en checklists, voor het ontwerpen van ‘een ecologisch verantwoorde mensentuin’.
Wat centraal staat in dit natuurlijkere alternatief is samenwerking. Daar is ons brein al sinds de oertijd op ingesteld. En het is ook uit die samenwerking onder de groepen jagers-verzamelaars waar de auteurs veel inspiratie halen voor de toekomst.
Lees ook: Zelfsturing, zoek het lekker zelf uit
Focus ligt te veel op individu
Klassieke organisaties zijn er juist op ingericht om samenwerking op allerlei mogelijke manieren de nek om te draaien. Zo ligt de focus in de bestaande organisaties veel te veel op gedragsverandering van het individu, vinden de auteurs.
Om een gebrekkige samenwerking te verbeteren, wordt dan een team op cursus gestuurd of uitgerust met echte teamspelers. Maar samenwerking is geen competentie. Gedrag wordt niet vertoond, omdat het geleerd is.
Gedrag is gemotiveerd, het dient een bepaald belang. Om samen te werken worden de belangen die daarmee gediend worden ook zorgvuldig afgewogen. Daar zouden organisaties zich veel beter op focussen, op de context waarin dat gedrag ontstaat in plaats van op het individu.
Vijf fundamentele belangen
De auteurs nemen om dit duidelijker te maken vijf fundamentele evolutionaire belangen onder de loep. Dat zijn connectie, rechtvaardigheid, meesterschap, autonomie en status. ‘Wanneer deze vijf belangen goed ingevuld worden, dan zijn medewerkers gemotiveerd en gelukkig. Zijn ze slecht ingevuld, dan zien we verzuim, verloop, angst en burn-out.’
Onder connectie valt het smeden van goede banden met de groep. Dat was onder de jagers-verzamelaars in de oertijd cruciaal voor overleven. Echt niemand hoefde overtuigd te worden van de meerwaarde van samenwerking in een groep.
Haaks daarop staan de individuele beloningen en individuele carrièreperspectieven in klassieke organisaties. Die leiden juist tot meer onderlinge competitie: ieder voor zich. Ook de focus op productiviteit en efficiëntie leiden tot botsingen met evolutionaire belangen.
Zo vermindert automatisering de sociale connectie op de werkvloer. Datzelfde geldt voor het inzetten van flexwerkers in teams. En dat schaadt dus ook de samenwerking.
Oneerlijkheid schaadt samenwerken
Een tweede fundamenteel belang is rechtvaardigheid. Samenwerking levert alleen meerwaarde op wanneer de eerlijke verdeling van lusten en lasten is gegarandeerd. Een belangrijke reden waarom medewerkers vertrekken bij klassieke organisaties is omdat ze ‘de gang van zaken als oneerlijk ervaren’.
Elke vorm van oneerlijkheid is een bedreiging voor de meerwaarde van de samenwerking. Of het op het werk eerlijk verloopt, is in de meeste organisaties afhankelijk van de leidinggevende, weten de auteurs. Wanneer de verdeling willekeurig is, of een van de groepsleden wegloopt met de winst, dan heeft samenwerking geen zin.
Het ontwikkelen van kennis en kunde is eveneens van levensbelang voor mensen. Maar dit meesterschap wordt in de klassieke organisatie vaak niet op zijn waarde beschouwd. Wie carrière wil maken, is beter af in het management. Terwijl de complexiteit van vandaag juist vraagt om meer kennis en kunde samen te ontwikkelen.
Lees ook: Hoogmoedige leiders zijn nog gevaarlijker dan narcisten
Machtsverschillen zijn bedreiging
Het vierde belang – autonomie – omschrijven de auteurs als de afwezigheid van dwang of dominantie. Dat dominante gedrag levert namelijk een risico op voor de samenwerking. ‘Elk machtsverschil is in essentie een bedreiging voor de autonomie.’
Machtsverschillen zijn in de klassieke organisaties ingebouwd. Daar is de weg vrij ‘voor meer primair primatengedrag’. De macht wordt dan vooral ingezet voor het eigen belang, niet voor het succes van de groep.
In de jager-verzamelaarsgroepen bestaat een ander soort hiërarchie, gebaseerd op prestige. Die status, het vijfde fundamentele menselijke belang, wordt vrijwillig gegeven aan de leden die meer toegevoegde waarde bieden aan de groep.
Dat leiderschap kan dus ook rouleren. Een goede jager voor de jacht, een wijze senior voor het oplossen van een conflict. Wie het hoog in de bol krijgt en dominant gedrag vertoont, wordt door de groep gecorrigeerd en afgestraft.
Leider wordt tuinman
In klassieke organisaties is dat corrigeren en afstraffen niet mogelijk. Top-down leiderschap is in strijd met de fundamentele menselijke belangen van autonomie, connectie en rechtvaardigheid.
Het overschakelen van de klassiek piramide naar zelfsturing 2.0 heeft natuurlijk een enorme impact op leiderschap, beseffen Van Vugt en Wildschut. De leider moet in dat proces evolueren van timmerman naar tuinman (of -vrouw).
De timmerman heeft een duidelijk plan, beschikt over specifieke tools en technieken om dat plan tot uitvoer te brengen. Liefst zo efficiënt mogelijk. De tuinman opereert in een meer complexe omgeving die veel minder voorspelbaar of controleerbaar is.
Andere set vaardigheden nodig
Hij of zij weet niet of een zaadje wel uitkomt of hoe groot die plant zal worden. Dat kan ook niet worden afgedwongen, die invloed is beperkt. De tuinman moet werken met wat er in de tuin gebeurt, maar creëert wel de randvoorwaarden met de juiste voeding en bewatering.
‘Leiderschap in de organisaties van de toekomst zal meer dat van de tuinman zijn dan dat van de timmerman’, schrijven ze. Dit vergt ook een compleet andere houding en set aan vaardigheden. Deze leiders zullen minder zichtbaar zijn en minder op een voetstuk staan. ‘Ego is een probleem, want wie zich een koning voelt, zal uiteindelijk een minder goede tuinman zijn.’
In De natuurlijke organisatie dagen Mark van Vugt en Max Wildschut alles uit wat je dacht te weten over hoe organisaties zouden moeten functioneren. Gewapend met inzichten uit de evolutionaire psychologie onthullen ze waarom traditionele hiërarchieën falen en hoe we ze kunnen vervangen door systemen die echt floreren in onze complexe wereld.
