Geen producten in de winkelwagen.
Bunq staat opnieuw in het brandpunt van de belangstelling. Nu zijn het geen cybercriminelen die er met de centen van de klanten vandoor gaan terwijl de online bank de schade (eerst) niet vergoedt. Het zijn de eigen medewerkers die volgens NRC aan ‘rekeninggluren’ doen voor privédoeleinden.
Als crisissen elkaar zo snel opvolgen, zijn daar voor een leider lessen uit te trekken. MT/Sprout vraagt aan drie experts wat Bunq-founder en -ceo Ali Niknam ervan kan leren.
#1 Kritisch op zoek gaan naar je eigen blinde vlekken
Marilieke Engbers is al meer dan twintig jaar bezig met de besluitvorming in de boardroom. Ze is zelfstandig ondernemer, begeleidt bestuurders en toezichthouders en is docent strategierealisatie en leiderschap voor de opleiding tot registercontroller aan de VU.
Ze heeft met Pim Bouwman net een nieuw boek uit: Eenzaam aan de top. Daarin snijdt ze onder meer aan hoe ceo’s kunnen worstelen met blinde vlekken, macht en tegenkrachten in relatie tot governance.
Engbers beschrijft Niknam als ‘een sterke persoonlijkheid met visie’. Maar die kracht heeft ook een nadeel voor ceo’s: die kan gepaard gaan ‘met een enorme blinde vlek’. Engbers ziet die worsteling wel vaker bij startups die naar ‘een professionelere, meer op compliance gerichte club’ toe moeten groeien. Zeker bij fintechs, waarbij compliance een grote rol speelt.
Tijd voor zelfonderzoek
Dat lijkt ook het proces waarin Bunq zit. Maar als ‘compliance niet in zijn aard zit’, kan dat betekenen dat Niknam ‘mogelijk niet de geschikte persoon’ is om aan dat proces leiding te geven.
‘Compliance is niet alleen zeggen dat je dat belangrijk vindt, maar je moet dat ook écht vinden.’ Engbers denkt dat Niknam er goed aan doet om nu ‘echt heel kritisch naar zichzelf’ te gaan kijken. Hij zou daarbij de volgende vragen kunnen stellen:
‘Waarom heb ik deze tegenvallers? Ben ik nou wel de geschikte persoon om de organisatie naar de volgende fase te leiden? Wat zeggen de tegenvallers over mij en dus niet zozeer over de anderen? Wat is de cultuur die ik bedoeld en onbedoeld heb neergezet?’
Lees ook: Hoe Bunq de communicatiefouten blijft opstapelen
Andere rol?
‘Als hij zijn bedrijf levensvatbaar wil houden en tegelijkertijd betrokken wil blijven, kan het een idee zijn om een andere rol te gaan spelen. Die van visionair op de r&d-afdeling, bijvoorbeeld. Dat kan ook een opluchting voor hem zijn.’
De raad van commissarissen zou Niknam kunnen helpen met dit onderzoek, zegt ze. ‘Dat is de formele tegenkracht die hij veel meer zou kunnen benutten. Maar in de praktijk zie ik dat die vaak onvoldoende benut wordt.’
‘Commissarissen hebben daar geen taal en tools voor, zo lijkt het. Ze denken dat ze daar geen legitimatie voor hebben, het is vaak maar een bijbaantje. Maar als ze de ceo niet open genoeg bevragen, laat hij zich ook niet kritisch genoeg op zijn logica aanpakken. Dat is wel nodig om goede besluiten te nemen.’
Het gaat pijn doen
‘Wat mijn advies aan hem is: vooral niet de signalen die er zijn bagatelliseren, de problemen wegredeneren of de schuld bij de ander leggen. Je moet zelf naar de pijn toe willen gaan. Als je dat niet wilt, ga je geen feedback krijgen.’
‘Hoewel we allemaal geneigd zijn pijn te vermijden, is deze neiging bij een ceo heel kwalijk. De besluiten en gedrag van de ceo hebben een grote invloed. Openstaan voor je denkfouten is dus essentieel.’
#2 Persoonlijk meer inzetten op privacy en veiligheid
Niknam zou volgens NRC eerdere waarschuwingen van medewerkers over het rekeninggluren genegeerd hebben. Ook een inventarisatie van de risico’s door de security-afdeling zou in 2022 niet geleid hebben tot striktere maatregelen.
Zijn uitgangspunt is namelijk dat zoveel mogelijk medewerkers klanten moeten kunnen helpen. Daarom moeten ze toegang hebben tot die rekeningen. ‘Dat is op zich een mooi streven’, reageert Kees Cools, ‘maar het is natuurlijk onzin dat alle medewerkers dat zouden moeten doen. Er is geen reden om dit niet te beperken.’
Vertrouwen is cruciaal
Cools is bestuursadviseur en voormalig hoogleraar corporate finance en governance in Groningen en Tilburg. Hij schaart Niknam onder de ondernemers ‘die ambitieus en commercieel zijn, maar weinig op hebben met belemmeringen en bepaalde risico’s’.
‘Maar dit gaat over privacy, over zeer gevoelige gegevens waar mensen mee lastiggevallen kunnen worden’, zegt hij in reactie op het verhaal in de NRC. Bovendien is vertrouwen cruciaal voor het goed functioneren van een bank.
‘Wat sowieso in orde moet zijn bij een bank is dat alles te traceren moet zijn. Dus ook wie welke rekeninginformatie bekijkt. Als medewerkers weten dat wat ze doen allemaal te volgen is, gaat daar ook meteen een preventieve werking van uit’.
‘Als Niknam dat nu niet zeker weet, is dat voor mij het signaal dat hij daarin niet geïnteresseerd is. Hij vindt dat allemaal gedoe. Maar door dit soort gedoe krijg je wel ontsporingen. Op dat vlak is een foute cultuur ontstaan binnen het bedrijf.’
Geen loonslaaf
Cools vindt het ‘tekenend’ dat de medewerkers zelf geen rekening hebben bij de bank waar ze voor werken. Het is hoog tijd om in te grijpen, zegt hij. ‘De baas moet vervangen worden, zeg ik normaal gesproken.’
‘Je hebt een baas nodig die op de belangen van het bedrijf let, die commercieel is, maar die ook oog heeft voor de cultuur en de risico’s. Maar Niknam is geen loonslaaf, het is zijn bedrijf, niemand kan hem daartoe dwingen. Ook de raad van commissarissen niet.’
‘Maar het is wel tijd voor de commissarissen en DNB om met hem te gaan praten. Om een goed gesprek te hebben over wat er van hem wordt verwacht en wat er nodig is om die cultuur flink bij te sturen.’
‘Daar hoort ook voorbeeldgedrag bij. Hij moet zich persoonlijk bezig gaan houden met privacy en veiligheid, en zich kwetsbaar op durven stellen naar de medewerkers.’
Lees ook: Waarom het zo eenzaam is aan de top (en wat je daaraan kunt doen)
#3 Volwassen cultuur nodig voor meer tegenspraak
Als financiële instelling kom je onder een vergrootglas te liggen. Dat je daarmee niet weet te dealen, vindt Bob Hoogenboom maar ‘amateuristisch’. Hij is hoogleraar Forensic Business Studies aan Nyenrode Business Universiteit en maakt tevens deel uit van het expertisecenter Accounting, Auditing & Control.
Natuurlijk heeft hij wel begrip voor bedrijven die hard groeien en dus te maken krijgen met groeistuipen. ‘In onze puberteit zijn we ook te impulsief en niet altijd even genuanceerd, en dat is nu ook van toepassing.’
Voor elke leider geldt dat hij of zij zich moet ‘omringen met mensen die tegen jou zeggen dat je vuile oren hebt.’ Daarmee bedoelt de prof tegenspraak organiseren. ‘Je hebt mensen nodig die de hele tijd tegen je zeggen dat je sterfelijk bent. Die het absoluut niet met je eens zijn wanneer je een beslissing neemt.’
Het lastige gesprek
‘Met een volwassen cultuur om je heen organiseren, behoed je jezelf voor dit soort blunders. Je hebt in crisissituaties, maar ook daarna, de volwassenheid nodig van de mensen die jou omringen.’
Het gaat niet om regels of gedragscodes op papier zetten, merkt de prof op. ‘Je moet de rauwe werkelijkheid zien te adresseren.’ Dat betekent dat je als leider ook ‘het lastige gesprek moet creëren’ binnen de board en met de raad van commissarissen. ‘En met je eigen adviseurs om jezelf te behoeden voor impulsief, defensief en dom handelen.’
Lees ook: Is iedereen het met je eens? Dan moet je teleurgesteld zijn
