Zelfs met ons beroemde poldermodel laten je medewerkers niet het achterste van hun tong zien. Dat is volstrekt menselijk, iedereen staat nu eenmaal liever op een goed blaadje. Maar openhartige gesprekken worden alleen maar belangrijker, vertelt Harvard-prof Amy Edmondson op een recent seminar van DenkProducties.
Ze noemt besluiten en acties van het management in de huidige onzekere en complexe wereld van vandaag gewoon ‘weddenschappen’. Maar om zo goed mogelijk te gokken, heb je ‘kwalitatief goede gesprekken nodig’.
Ze toont een cartoon van vijftig jaar oud waarop een glimlachende baas staat. Hij heeft om goedkeuring gevraagd. Iedereen zegt hardop ja, maar de gedachtewolkjes laten iets heel anders zien. En echt positief zijn die niet.
Jaknikkers zijn leuker
Had die leider gedachten kunnen lezen, dan zou hij vast niet zo glimlachen. Maar leiders vinden jaknikkers ‘niet alleen leuker, maar ook slimmer’. Daarmee ‘beroven we onszelf en onze teams van leermomenten’, merkt Edmondson op. ‘Leiders moeten juist teleurgesteld zijn als hun team het met ze eens is.’
Probleem daarbij is dat je dat niet weet als daar niet over gesproken wordt. Er hangen geen stripwolkjes boven je collega’s in een vergadering. Gedachten kun je nog altijd niet lezen. Je team dan maar uitdagen om te durven? Commando’s geven om zich uit te spreken? Dat werkt niet. Wat dan wel?
Je raadt het al: een belangrijke factor voor kwalitatieve gesprekken is psychologische veiligheid. Je mensen moeten het gevoel hebben dat ze risico’s kunnen nemen zonder de onderlinge relaties op het spel te zetten.
Lees ook: Vier misverstanden over psychologische veiligheid op het werk
Kenmerken van een goed gesprek
Dat staat ook in Edmondsons definitie van psychologische veiligheid. ‘De overtuiging dat de context veilig is voor interpersoonlijke risico’s. Dat het ter sprake brengen van ideeën, vragen, zorgen of fouten wordt verwelkomd en gewaardeerd. Zie het als een toestemming voor openhartigheid.’
Een gesprek van hoge kwaliteit is dus niet stilzitten en ja knikken. Maar een gesprek waarbij je collega’s elkaar onderbreken, zagen en zeuren, of alleen maar zichzelf willen horen, is dat ook niet.
Wat is het dan wel? Dit zijn de kenmerken van gesprekken met hoge kwaliteit:
- Niemand houdt relevante ideeën, vragen of zorgen achter. Iedereen is gefocust en betrokken op de inhoud. Er wordt geluisterd en bijgedragen.
- Alle deelnemers doen hun uiterste best om te bepalen wanneer het nuttig is om zich uit te spreken. Helpt het de discussie vooruit, of de groep of de organisatie?
- Ideeën worden op een heldere wijze naar voren gebracht, ondersteund met bewijzen of voorbeelden. Er worden goede vragen gesteld gericht op meer uitleg en begrip krijgen. Voorstellen en vragen stellen zijn in balans.
- Het leren en de vooruitgang zijn wederzijds. Er wordt steeds betere informatie uitgewisseld. Het gesprek verloopt gedisciplineerd, rationeel, gestructureerd. ‘Je komt er aan het einde slimmer uit dan je erin ging.’
Psychologische veiligheid alleen is niet genoeg voor dit soort gesprekken. Ze ontstaan niet toevallig, omdat iedereen op zijn of haar praatstoel durft te gaan zitten. Er zijn wel degelijk vaardigheden voor nodig, en vooral leiderschap.
Edmondson pakt haar gereedschapskist erbij. Je drie belangrijkste tools zijn: het werk omkaderen, uitnodigen tot bijdragen en productief reageren.
#1 Omkaderen helpt tegen onzekerheid
Met goed omkaderen kun je misvattingen voor zijn en je mensen helpen met het navigeren door onzekerheid. Je bouwt bovendien aan gedeelde verwachtingen. Edmondson geeft een voorbeeld van David Kelly, professor aan Stanford University, co-founder en ceo van innovatieconsultant Ideo. Hij drukt zijn mensen juist op het hart om onderuit te gaan. Wie goed wil zijn in innovatie, moet bereid zijn om onderweg te falen.
‘Ik geloof niet dat er ook maar één werknemer is die dit niet al lang weet’, zegt Edmondson. ‘Waarom zegt hij het dan toch? Juist omdat zijn mensen van topinstituten komen. Ze hebben nog nooit van hun leven een slecht cijfer gehad. Hij weet dat ze het intellectueel snappen, maar emotioneel niet. Dus probeert hij ze zo te formatteren.’
Let op de context
‘Als je een goede performer wil zijn, dan kun je maar beter je portie mislukkingen hebben. Anders speel je niet mee met ons. Dat is framen.’ Daarbij moet je natuurlijk wel de context in de gaten houden.
Zo’n omkadering is niet geschikt voor een team dat hartoperaties uitvoert. Voor ziekenhuizen is een andere framing beter geschikt: je uitspreken over fouten, problemen of afwijkende meningen redt levens. ‘En om dat tot diep in de organisatie te laten doordringen moet het telkens opnieuw gezegd worden.’
#2 Goede vragen stellen
Goede vragen stellen is een belangrijke vaardigheid om mensen uit te nodigen om bij te dragen. ‘Vragen die tot nadenken stemmen en ook de ruimte geven om te reageren’, geeft Edmondson mee.
Vermijd het zoeken naar bevestiging, zoals: ik heb hier toch gelijk in? Stel geen ja-neevragen. Verbreed een discussie met deze vragen: missen we niets? Wat denken de anderen? Wie heeft een andere mening? Welke andere opties moeten we overwegen?
Verdiepen kun je dan weer met deze vragen: vertel me daar eens wat meer over. Wat is de zorg die je hebt? Hoe zou dat kunnen werken? Kun je dat uitleggen? Wat denk je dat er zal gebeuren als we dat doen?
Je kunt natuurlijk als een berg opzien tegen al die participatie. Zelfs denken dat je nooit meer iets gedaan krijgt. Maar je hebt geen kwalitatieve gesprekken nodig voor het vaststellen van een datum voor een productlancering. Reserveer die voor onderwerpen waar nog veel onzekerheid aan kleeft, maar waarbij ook veel op het spel staat.
Lees ook: Een slimme leider geeft geen oplossingen, maar stelt vragen
Alleen toestemming nodig
Je hoeft ook niet iedereen enthousiast te krijgen, stelt Edmondson gerust. ‘Een leider heeft aan het einde van een discussie alleen toestemming nodig, geen overeenstemming.’ Waar je voor gaat, is de actie die erop volgt. Is het veilig genoeg om te gaan experimenteren? Een nee is goed, want zo voorkom je fouten. Een ja is ook goed, want dan kun je gaan experimenteren.
‘Dat moet je ook duidelijk maken aan je collega’s. Laten we voor toestemming gaan, niet voor consensus. Maar als iemand geen toestemming geeft, dan moet je wel nieuwsgierig worden. Dan vraag je waarom.’
Nieuwe rituelen
Ze vertelt over Alfred P. Sloan, wijlen topman van General Motors. Hij schreef in zijn memoires (My Years at General Motors) over een vergadering met het topmanagement waarin een belangrijke beslissing moest worden genomen.
‘Iedereen was het met hem eens. Hij is niet blij en schuift de beslissing op naar de volgende vergadering. Zo geeft hij zijn collega’s de tijd om tegenargumenten te bedenken. Hij vraagt er niet alleen om, hij dringt aan op afwijkende meningen.’
Je kunt dat zelf ook doen. Of introduceert nieuwe rituelen in je team. Doe een rondje hypotheses testen of goede vragen stellen. Zo hou je elkaar scherp en blijf je leren.
#3 Reageer je niet af op de boodschapper
Slecht nieuws? Don’t shoot the messenger, benadrukt Edmondson. Ze vertelt over Alan Mulally, ex-topman van Ford Motor Company. Hij introduceert als ceo de kleurtjes van stoplichten – groen, oranje, rood – bij de rapportages van zijn team.
De eerste weken is alles groen. Na de vierde vergadering wijst hij erop dat het bedrijf op weg is om dat jaar 17 miljard dollar te verliezen. Het kan dus niet zo zijn dat alles goed gaat. Dan pas brengt één van zijn teamleden slecht nieuws over een op handen zijnde lancering. Eén waar de complete strategie van afhangt.
Er zijn serieuze problemen en de lancering is vertraagd. Het stoplicht staat op rood. ‘Er valt een stilte in de zaal. Iedereen denkt dat dit zijn laatste dag is bij Ford. Dat hadden ze namelijk geleerd uit het verleden over de waarheid spreken tegen de top.’
Tien seconden voor een probleem
Mulally begin te applaudisseren. Er volgt geen ontslag, maar lof. Hij zegt: bedankt voor dat heldere inzicht en hoe kunnen we je helpen? ‘Dat is een productief antwoord. Daar zitten namelijk twee elementen in: waardering geven en vooruitkijken naar de toekomst.’
Andere collega’s komen meteen met voorstellen, ideeën en eigen ervaringen. Ze beloven extra ingenieurs te sturen. ‘Het duurde weken om tot dat punt te komen, maar het oplossen duurde tien seconden. Je hoeft dus niet bang te zijn dat meer psychologische veiligheid leidt tot eindeloos vergaderen.’
Maak van negatieve feedback een positieve ervaring. ‘Mensen doen dat niet uit zichzelf. Met je gedrag geef je aan dat je het verwelkomt. Rood is een schat. Met dat rood word je morgen beter dan vandaag. Niemand houdt van rood, maar het is de bron van toekomstige waardecreatie.’
Druk op de pauzeknop
Hoe voel je je wanneer iemand je op jouw fout wijst, slecht nieuws geeft of het niet met je eens is? Wees eerlijk, de meeste mensen hebben daar een hekel aan. Maar je kunt jezelf daarop trainen, geeft Edmondson mee.
Word een meester in op de pauzeknop drukken. Forceer jezelf om eerst te ademen voordat je antwoord geeft. Verander ondertussen van perspectief. Je bouwt aan een eerlijk, betrokken, ambitieus en lerend team (en organisatie). Als je fouten of problemen te horen krijgt, dan ben je dus een betere leider.
Lees ook: Zo laat je als leider gevoelige gesprekken niet ontploffen
