Te veel focus op de ‘buitenkant’, zoals prestaties en imago, kunnen ertoe leiden dat jij een te rooskleurig beeld hebt van hoe je bedrijf er daadwerkelijk voorstaat. Eerder gaven we tips wat je daartegen kunt doen. Maar ook voor je ontwikkeling en effectiviteit als leider zijn blinde vlekken funest.
Reflectie is helaas niet zo simpel als een blik in de spiegel werpen. Bovendien is het knap lastig om dat in je eentje te doen. Een interessante tool om feedback van anderen in te winnen is het zogeheten Johari-venster. Dat ‘awareness-model’ is in de jaren 50 ontwikkeld door de psychologen Joseph Luft (de ‘Jo’ in Johari) en Harrington Ingham (de ‘hari’) aan de universiteit van Californië.
Open, blind, verborgen, onbekend
Het model is gebaseerd op de kernvragen ‘wat weet jij over jezelf’ en ‘wat weten anderen over jou’, en is verdeeld in vier kwadranten: open, blind, verborgen en onbekend. Een hippe illustratie ervan is te zien op 99u.
Het kwadrant ‘open’ betreft al jouw trekjes en eigenschappen waar zowel jij als je omgeving van op de hoogte zijn. Het kwadrant ‘verborgen’ gaat over kenmerken waar jij wel van weet dat je ze hebt, maar anderen niet. Soms wordt dit ook wel je façade genoemd. Het kwadrant ‘onbekend’ betreft eigenschappen waarvan zowel jij als anderen niet wisten dat je ze had, of die je dus wellicht niet (nodig) hebt. Het ‘blinde’ kwadrant verwijst naar een deel van je persoonlijkheid dat je zelf niet kent, maar anderen wel degelijk waarnemen.
De kwadranten vul je in door zelf actief om feedback te vragen. Door je gevoelens, eigenschappen, ervaringen, drijfveren en talenten via het Johari-venster te bekijken, leer je hoe anderen naar jou kijken en kun je dus ook jouw persoonlijke verbeterpunten zichtbaar maken. Tegelijkertijd is het ook een goede kans voor anderen om jou beter te leren kennen, te begrijpen waarom jij op een bepaalde manier reageert of handelt.
Hoe ‘groter’ je open-kwadrant is, hoe beter: dan ligt hoe jij denkt over te komen op één lijn met hoe je team of collega-executives je zien, en kunnen jullie samen effectief optrekken.
Lerend vermogen
De blinde vlekken belemmeren leiders echter om te leren en zich aan te passen aan veranderingen, zo schreef professor Karen Blakeley, hoofd van het Centre for Responsible Management van de Winchester Business School, in het boek Leadership blind spots and what to do about them.
Zij definieert een blinde vlek als: de tendens om regelmatig informatie, standpunten of ideeën op een bepaald vlak te onderdrukken, vervormen of negeren, waardoor iemand niet leert, verandert of groeit in reactie op veranderingen op dat specifieke gebied. Een blinde vlek is dus niet zo zeer een gebrek aan informatie, maar het resultaat van de onwil om op bepaalde vlakken te leren. Die onwil kan ingegeven zijn door bijvoorbeeld angst, trots en zelfingenomenheid.
Maar blinde vlekken hebben we allemaal, zo benadrukt Blakeley, ook de competentste leiders. Volgens langdurig onderzoek van Merryck & Co. en het Barrett Values Centre onder 500 leiders wereldwijd en 10.000 van hun peers, kwamen de verbeterpunten die de leiders zelf noemden in 80 procent van gevallen niet overeen met de verbeterpunten die anderen in hen zagen. Aan de bak dus.
Enkele tips:
- Win feedback in. Benader drie mensen in je omgeving die je goed kennen als professional, en vraag welke kwaliteiten ze in je bewonderen, op welke gebieden je volgens hen moeite hebt, en waar er volgens hen ruimte voor groei is. Het gaat dus niet zozeer om het opsommen van sterke en zwakke punten, maar het inzamelen van zoveel mogelijk verschillende perspectieven.
- Verzamel de input, vul het Johari-raam verder in en bespreek wat je ziet. Probeer een open mind te houden: defensieve reacties zijn menselijk, maar zet die gevoelens even on hold. Waar herken je je in, waarin niet? Zie je triggers voor bepaald gedag die je nu beter kunt duiden en waarop je in de toekomst kunt anticiperen of er zelfs van profiteren?
- Maak voor jezelf een lijst met actiepunten waarmee je eigenschappen, gevoelens, ervaringen of talenten van de kwadranten ‘blind’ of ‘verborgen’ richting ‘open’ kunt krijgen. Denk aan het aanpassen van je cv, het volgen van een training of jezelf aanleren om bij elke presentatie actief feedback te vragen (ook één op één).
- Zoek actief naar meningen die afwijken van jouw opvatting, juist als je snel een beslissing moet nemen. Vraag je af: als deze zienswijze klopt, welke gevolgen heeft dat dan?
- Goed leiderschap is ook het goede voorbeeld geven. Vraag niet om feedback als je niet oprecht de intentie hebt om daar iets mee te doen én dat ook te laten zien. Nodig je team dus uit om je actief aan te spreken, stem eventueel ‘alarmsignalen’ met elkaar af, bijvoorbeeld wanneer je te veel in details treedt en in micromanagen dreigt te vervallen.
