Hans Stegeman (Triodos Bank): ‘Zonder hoop gebeurt er niks’
Een systeemverandering begint vaak met de constatering dat het huidige systeem tekortschiet. Hans Stegeman, hoofdeconoom bij Triodos Bank, gaat in zijn recent verschenen proefschrift nog een stap verder. Hij concludeert dat ons economisch denken geheel op de schop moet en duurzaamheid als vertrekpunt moet nemen. ‘De huidige situatie is onhoudbaar.’
Het moet radicaal anders, vindt Stegeman. ‘Soms vind ik het lastig om daarin te geloven. Om te zeggen: dat gaan we effe fiksen. Soms sla ik pagina’s in de krant over omdat ik er genoeg van heb.’
Maar, weet hij ook: ‘Je moet de hoop niet opgeven. Als je de hoop opgeeft, word je nihilistisch en gebeurt er niks meer. Je hoop hoeft niet rationeel te zijn. Je hoeft niet precies te weten hoe de ideale situatie eruitziet. Een verlangen naar verbetering is genoeg om aan de toekomst te werken.’
Zita Schellekens (KLM): ‘Mensen moeten weten waaróm ze iets doen’
Een pragmatische en koppige idealist, noemt Zita Schellekens zichzelf in haar bio op Instagram. Tijdens Transition2025 bleek maar weer dat KLM’s senior vicepresident strategie, transformatie en duurzaamheid vol ideeën zit om draagvlak te creëren voor duurzaamheid.
Hoewel dat woord nog maar weinig wordt gebruikt in de organisatie. Schellekens: ‘Uit onderzoek onder medewerkers bleek dat het woord ‘duurzaamheid’ niet echt aanslaat. We noemen het nu schoner, slimmer, zuiniger.’
Lees ook: Zita Schellekens moet KLM vergroenen: ‘Ze gaat met een glimlach door muren heen’
Schellekens leerde the hard way hoe belangrijk het is om mensen mee te krijgen. Jaren geleden was ze bij Heineken verantwoordelijk voor het uitrollen van het duurzaamheidsbeleid in Afrika. ‘Maar in de praktijk was ik vooral gesprekken aan het voeren met managing directors en corporate affairs managers die probeerden onder de afspraken uit te komen. Zij waren niet meegenomen in het waarom en het hoe van de grote opdracht waarvoor ze stonden.’
Voor de operationele maatregelen van KLM brainstormde Schellekens daarom eerst met tientallen managers en medewerkers, verdeeld over meerdere divisies, over manieren om te verduurzamen.
Mensen meenemen in het nemen van beslissingen is belangrijk, benadrukt ze. Hoewel: ‘Sommige dingen moet je gewoon dóen. Op de Europese vluchten van KLM worden alleen nog vegetarische gerechten geserveerd. Zolang we dat niet aan de grote klok hangen, hoor je er niemand over.’
Roderick Glerum (Vattenfall): ‘Leren is exponentieel’
Ondanks de tropische temperatuur betreedt Roderick Glerum het podium in een fluorescerend pak met schubbenmotief en gouden sneakers. ‘Met het risico dat niemand me nu meer serieus neemt’, lacht hij. Het pak symboliseert volgens hem niet alleen de noodzaak om ‘stroomopwaarts te zwemmen’, maar ook om uit onze comfortzone te komen. ‘Dat is belangrijk voor een transitie.’
Transition Awards 2025
Als directeur zakelijke markt van Vattenfall weet Glerum als geen ander hoe oncomfortabel de energietransitie kan zijn. Hij breekt dagelijks zijn hoofd over schommelende energieprijzen en netcongestie.
‘Om tot een volwassen energiemarkt te komen moeten we eerst door de puberteit heen’, stelt Glerum. ‘Daar zitten we nu in. De markt is grillig en gevoelig voor invloeden van buitenaf. Op grijze dagen zonder zonne- en windenergie schieten de prijzen de lucht in. Vergeleken daarmee is crypto een stabiele investering.’
Het is die puberfase waar we volgens Glerum doorheen moeten. ‘Dat vergt volharding. Maar net als elke puber zijn we lerende.’ Vattenfall werkt bijvoorbeeld met kleine pilots op festivals, waar in een gecontroleerde omgeving kan worden geëxperimenteerd met het afstemmen van vraag en aanbod van energie. ‘Daar leren we van. Het goede nieuws: leren is exponentieel. De eerste paar procent vooruitgang kost veel moeite, maar daarna schiet het de lucht in.’
Mildred Hofkes: ‘Voor moreel leiderschap is in ons amorele bestuursmodel geen plaats’
De duurzame transitie begint met goed bestuur. Moreel bestuur. Daar schort het in de boardrooms nogal eens aan, stelt Mildred Hofkes. Bijvoorbeeld toen ceo Dave Stever van Ben & Jerry’s door moederbedrijf Unilever werd gewipt nadat het ijsmerk zich uitsprak voor een staakt-het-vuren in Gaza. Daar werden de aandeelhouders zenuwachtig van en dus moest Stever het veld ruimen.
De oprichter van Bureau Hofkes Stakeholder Research & Management en Nieuw Bestuur is bekend van haar scherpe analyses over bestuur en leiderschap op LinkedIn. De zaak-Stever legt volgens haar een weeffout in het systeem bloot: in een bestuursmodel waarin wordt gestuurd op efficiëntie en winstmaximalisatie, is geen ruimte voor moreel leiderschap.
Het zijn dus niet de leiders, maar het systeem dat moet veranderen. Hofkes’ antwoord: een stakeholdergestuurd bestuursmodel.
Dat klinkt ingewikkelder dan het is. Stakeholdergestuurd leiden betekent simpelweg dat alle belanghebbenden een stem in de besluitvorming krijgen. Niet alleen de aandeelhouders, maar ook klanten, leveranciers, kennispartners, de natuur en de volgende generatie.
Door de ‘stemmen van buiten’ naar binnen te brengen kun je veel meer informatie ophalen – human intelligence, noemt ze dat – waarvan het bedrijf profiteert. Haar eerste advies voor bestuurders? Stel een jongerenraad in.
Lees ook: Waarom de ‘rode broeken-brigade’ plaats moet maken voor bestuurders op gympen
Mike Hoogveld (nlmtd): ‘Wacht niet af, maar vertraag’
‘We stammen niet af van de mensen die onvoorzichtig zijn geweest.’ Mike Hoogveld, co-founder van nlmtd en auteur van het recent verschenen Denk niet aan een krokodil, is er duidelijk over. Voorzichtigheid heeft de mens in het verleden altijd gebaat, en dus zijn we zo gevormd dat we niet van verandering houden. We hebben het immers goed, toch?
Dat klopt, maar de duurzaamheidstransitie is wel degelijk een broodnodige verandering. En dus, pleit veranderexpert Hoogveld, moeten we ons bewust zijn van de smoesjes die ons ‘krokodillenbrein’ tevoorschijn tovert als we bang zijn voor verandering.
Een greep uit Hoogvelds krokodillenbingo: ‘Hebben we wel goed zicht op alle risico’s?’, ‘Daar hebben we geen tijd en geld voor’ en ‘Laten we maar even afwachten.’ Als we ons bewust zijn van de smoesjes van ons brein, kunnen we daar actief tegenin gaan.
Maar waar afwachten slechts uitstel – en soms afstel – van het beslisproces is, is vertraging in dat proces wél nuttig, weet Hoogveld. ‘Het menselijk brein gebruikt allerlei onbewuste vuistregels om zo snel mogelijk conclusies te trekken. Als we onder druk staan zijn we al helemaal geneigd dat tempo op te voeren. Het is belangrijk om ons brein tijd te geven ook tot andere inzichten te komen. Vertragen om te versnellen, noem ik dat.’
