Tot en met 16 oktober loopt de Week van het Praatje in Nederland. Daarbij ligt de focus op de kleine praatjes over het weer of over de hond. Dat spontane geklets met onbekenden blijkt al een uitdaging te worden. Scrollen op je smartphone is veel gemakkelijker, en zo weet big tech onze aandacht voortdurend te kapen.
Als we al niet meer kunnen praten over koetjes en kalfjes, hoe staat het dan met het bespreken van de veel gevoeligere onderwerpen op de werkvloer? Bijvoorbeeld geld, macht, risico’s, fouten en falen, of ontslag. De gesprekken die ongemakkelijk voelen, voorbarig, onbeleefd of opdringerig.
Ook die gesprekken worden volgens Christina Wing steeds minder gevoerd. Dat merkt ze bij haar studenten en in de boardrooms van bedrijven die ze begeleidt. Wing is universitair hoofddocent aan Harvard Business School en adviseert via haar eigen bedrijf Wingspan Legacy Partners founders en familiebedrijven. Bovendien is ze een gewild spreker over leiderschap en het aangaan van moeilijke gesprekken.
Onder de oppervlakte
Over dat laatste heeft ze net een praktisch boek geschreven: Unspeakable. Dat komt binnenkort uit. Het aantal onderwerpen dat taboe is, neemt alleen maar toe, signaleert Wing. Zo wordt het steeds stiller op de werkvloer: zwijgen is steeds vaker de veilige optie.
Alleen lost het vermijden van moeilijke gesprekken niks op. Wat onder de oppervlakte blijft, ettert namelijk door. Het beïnvloedt beslissingen en resultaten, ondermijnt vertrouwen en maakt relaties en zelfs bedrijven kapot.
Voor MT/Sprout kijken we wat managers hieraan kunnen doen. Bij het bespreken van lastige onderwerpen spelen zij namelijk een cruciale rol, vindt Wing: bij het managen van angst, het bespreken van fouten en het voorbereiden en het afsluiten van moeilijke gesprekken.
# Bij het managen van angst
Voor Wing is angst de meest onderschatte drijvende kracht achter het gedrag op de werkvloer. De angst om bestraft te worden, om minder capabel over te komen, kleur te moeten bekennen of in conflict te raken.
De signalen voor angst zijn duidelijk: mensen geven geen feedback meer, maar gaan akkoord. Ze zeggen niets over mogelijke risico’s, problemen en fouten worden weggemoffeld, informatie wordt zorgvuldig gefilterd en wat er wordt gezegd, wordt vaag gehouden. Al die zelfbescherming gaat ten koste van inzichten, innovatie, leren, verbeteren en groeien.
‘We omschrijven stilzwijgen vaak als voorzichtigheid, het uit de weg gaan van conflicten als geduld en meegaandheid als professionaliteit. Maar achter deze labels schuilt vaak angst als de werkelijke drijfveer.’
Leiderschap is dan ook niet langer management by fear, het is ‘het managen van angst’, vindt Wing. ‘Leiderschap gaat over manieren vinden om mensen zich meer op hun gemak te laten voelen in omgevingen met conflicten en onzekerheid.’
Lees ook: Fobo op de werkvloer neemt toe, en onder die angst lijdt het hele bedrijf
Stel deze vraag
Hoe help je je mensen om zich uit te spreken over lastige onderwerpen? Wat je kunt doen als leider, is na elke vergadering de vraag stellen: waar hebben we het vandaag niet over gehad, maar zouden we het eigenlijk wel over moeten hebben?
Als iemand daarop reageert, dan luister je. Je vat kort samen wat er is gezegd. Je bedankt hem of haar ten overstaan van de groep. Je reageert ook op de suggestie, bijvoorbeeld met een kleine aanpassing van een proces dat iedereen vervelend vindt.
Blijf die vraag herhalen, voorkom dat je een defensieve houding aanneemt, label die persoon niet als ‘moeilijk’ en laat je niet verleiden tot subtiele represailles, zoals iemand niet meer uitnodigen voor een vergadering.
Het kost tijd om dat vertrouwen op te bouwen, weet Wing. Maar wanneer je de persoonlijke risico’s van het uitspreken van eigen meningen vermindert, ontsluit je de collectieve intelligentie, moed en energie die je organisatie nodig heeft om te groeien.
# Bij het bespreken van fouten
Wing vraagt elke maandag aan haar medewerkers wat ze de afgelopen week fout hebben gedaan en wat ze ervan geleerd hebben. En of er iets veranderd moet worden in de processen of organisatie om te voorkomen dat het opnieuw gebeurt. Zelf probeert ze ervoor te zorgen dat ze meer fouten toegeeft dan de anderen.
Fouten veeg je het liefst onder het tapijt, en dat is menselijk. Iedereen maakt fouten, dat is het probleem niet. Het gaat erom wat je daarna doet. De grootste fout die je kunt maken, geeft Wing aan, is uitstellen.
Je geeft je fouten niet toe uit schaamte, uit angst voor barstjes in je ego. Je denkt misschien dat je niet betrapt zult worden, of dat je door je fout toe te geven je positie verzwakt. Dat is niet zo, geeft ze aan, maar je hebt wel wat moed nodig voor toegeven en excuses maken.
Het is het waard, want daarvoor word je ook beloond. ‘Met authentieke momenten die vertrouwen opbouwen en de band tussen mensen versterken.’
Zo zeg je echt sorry
Hoe langer je wacht met je verontschuldiging, hoe minder waarde je woorden zullen hebben. Doe je het snel en uit eigen beweging, dan wordt dat als veel oprechter beschouwd. ‘Dat is het moment waarop mensen geloven dat het je iets kan schelen.’ Blijf je het maar uitstellen, dan ondermijn je het vertrouwen en wordt het alleen maar moeilijker om dat weer op te bouwen.
Sorry zeggen is niet genoeg. Een oprecht excuus bestaat uit drie onderdelen: benoemen wat je verkeerd hebt gedaan, erkennen dat je de ander schade hebt toegebracht en uitleggen hoe je de fout rechtzet en herhaling voorkomt. ‘Als je een van deze onderdelen overslaat, ben je je niet aan het verontschuldigen, dan ben je behendig aan het schipperen.’
Lees ook: Leiders falen niet door weerstand, maar door bevestiging
# Bij de voorbereiding
Je kunt niet alles in de groep gooien. Je zult individueel ook lastige gesprekken moeten voeren. Je kunt niet iedereen promotie geven, je zult mensen moeten ontslaan, je krijgt te maken met conflicten, verslavingen, discriminatie, grensoverschrijdend gedrag, noem maar op.
Vergis je niet: een gesprek met iemand voeren over een gevoelig onderwerp is een vaardigheid op zich. Je kunt dat wel degelijk leren.
Eén van de eerste stappen die Wing aanraadt, is een goede voorbereiding. Je moet weten wat voor gesprek je wilt voeren. Wil je in dialoog gaan, of wordt het een monoloog waarin een al genomen beslissing wordt meegedeeld. Zoek je overeenstemming, een compromis of een gezamenlijke oplossing?
Oefen scenario’s
Als je weet wat het doel is, overval mensen dan niet met zo’n gesprek. Begin er niet over bij de koffieautomaat of op de gang. Maak een afspraak, laat de ander weten waar het over zal gaan, zonder al te veel in details te gaan. Dat vastleggen heeft nog een ander voordeel: je wordt gedwongen om dit gesprek door te zetten.
Oefen het gesprek van tevoren met een rollenspel. Je loopt er vast al een tijdje mee rond, geeft Wing aan. Je hebt ongetwijfeld het script in je hoofd en allerlei aannames gemaakt over hoe de ander zal reageren. Als het gesprek toch heel anders verloopt, sta je zo met je mond vol tanden.
Dankzij dat oefenen krijg je meer reacties en scenario’s aangereikt. Bovendien kom je erachter hoe en wanneer je eigen emoties naar boven komen. Ook daar kun je je dan op voorbereiden. Zo maak je het uiteindelijke gesprek gemakkelijker voor jezelf.
# Bij het afsluiten
Lastige onderwerpen verdwijnen meestal niet na één gesprek. Als leider zorg je ook voor een vervolg. ‘Het zal je verbazen hoe vaak de meningen over wat er besproken is achteraf verschillen’, schrijft Wing. Daarom raadt ze aan om toch het een en ander op papier te zetten: een korte samenvatting en de volgende stappen.
Het onderwerp waarover jullie praten is per definitie voor een van jullie of voor jullie beiden ongemakkelijk. ‘Zelfs als het openlijk bespreken de situatie heeft verbeterd, is het menselijk om te willen dat de bron van dat ongemak op magische wijze verdwijnt.’ Geen vervolgafspraken maken, is ook een manier om dat te doen.
Lukt dat allemaal niet omdat de emoties te hoog op zijn gelopen, probeer dan in ieder geval samen een nieuwe datum te prikken. Zijn de gesprekken afgerond, bekijk dan toch na een maand hoe het gaat. Welke afspraken lopen goed, wat is er nog niet opgelost?
Genoeg over de theorie nu. Knoop dat gesprek aan, want ‘als je niets zegt, verandert er niets’.
Lees ook: AI verandert meer dan de manier van werken: ook de relaties met collega’s gaan eraan
Wanneer kan en wil ik écht stoppen met mijn bedrijf? Het is een vraag met twee kanten die vaak door elkaar lopen, stelt Monique Rosman-de Vries. Ze is Preferred Banker voor ondernemers bij ABN AMRO. ‘Met twee kanten doel ik op het feit dat privé en zakelijke financiën met elkaar verweven zijn. Er komt veel kijken bij het verkopen van een bedrijf. Zeker als het je pensioenvoorziening betreft. Die financiële vrijheid geeft je de ruimte om zelf te bepalen wanneer je minder of helemaal niet meer wilt werken. ABN AMRO kijkt samen hoe je pensioen, vermogen en andere inkomstenbronnen kunnen bijdragen aan jouw wensen, via een persoonlijk adviesgesprek met onze experts.
