Wie is de oprichter?
Jacobus de Rijcke richtte het Kruidvat op in 1975. Het begon allemaal met een enkele winkel in Bussum. Na acht jaar waren er al honderd filialen in Nederland en inmiddels staat de teller op achthonderd winkels. Onder de Kruidvat Holding, zoals die door De Rijcke was opgebouwd, vielen ook bekende namen als ICI Paris, Trekpleister en een grote Britse en Duitse drogisterijspeler. Ook had de familie enkele supermarkten in bezit, waaronder Groenewoudt. In 2002, de omzet was toen bijna vier miljard euro, werd het familiebedrijf voor 1,3 miljard euro verkocht aan A.S. Watson, een onderdeel van Hutchison Whampoa, dat deel uitmaakt van het bedrijvenimperium van de miljardair Li Ka-shing uit Hongkong. Die had al een drogisterijketen in Engeland in zijn bezit, maar wilde zich in een klap in Europese markt inkopen. Op dat moment zat zoon Pieter de Rijcke in het bestuur, want vader Jacobus was in 1997 plotseling overleden.
Hoe heeft Kruidvat de markt veranderd?
Wie momenteel in een Albert Heijn rondloopt zal het misschien zijn opgevallen, de vele schappen met non food-artikelen. Wat Ahold om de zoveel jaren weer eens probeert en daar vaak huilend op terugkomt, heeft de Kruidvat tot succesvolle bedrijfsstrategie gemaakt: producten verkopen die niets te maken hebben met je winkel. De familie De Rijcke wist zich als drogisterij te onderscheiden om naast de zalfjes en pillen allerlei branchevreemde te artikelen te verkopen. Het bekendst zijn de hele series klassieke cd’s. De felle reacties die ‘Bach in de schappen van een drogisterij’ opriep, was tegelijk reclame voor het bedrijf. Door minder financieel afhankelijk te zijn van de pillen en potjes kon de drogisterijfamilie het zich ook permitteren om lagere prijzen te rekenen voor pijnstillers en andere veelverkochte drogisterijklassiekers. Toen Kruidvat eenmaal winst begon te maken, kocht het de ene na de andere winkel op en vond het de weg naar internationale groei.
Hoe staat het er nu voor?
Waar andere drogisterijen als Etos en DA zich meer richting luxebeleving zijn gaan ontwikkelen om zich in de prijzenoorlog te kunnen onderscheiden, is Kruidvat vast blijven houden aan zijn strategie. Hotelovernachtingen, boeken, motorolie, telefoonabonnementen, zorgverzekeringen en speelgoed, er wordt van alles uitgeprobeerd. Het is de vraag of het daarmee niet zijn eigen concept aan het platslaan is. In 2006 erkende een vertrekkende topman, J. Schreiber, dat het inkoopmanagement te vaak te veel producten uit het Verre Oosten bestelt en soms met te grote kortingen moeten worden verkocht. “We zijn te hard gegaan. Het is moeilijk die goederenstromen te beheersen. Er zit een limiet aan het percentage branchevreemde producten in de winkels en die limiet hebben we nu bereikt”, zei hij tegen het NRC.
De strategie bijt zich een beetje in staart. Als drogisterijformule dreigt het niet onderscheidend genoeg meer te zijn. Zo heeft het al een heel wat Trekpleister-winkels moeten sluiten en worden veel van de nieuwe producten (kredietverstrekking via een Spaanse bank is misschien wel de meest ordinaire) na introductie weer gestopt. Het is maar goed dat de tweede generatie De Rijcke niet zo verknocht was aan het levenswerk van Jacob en de formule op tijd heeft verkocht.
