Bob Jansen en Robbert van Geldrop (Firmhouse) schrijven om de beurt over Lean Startup
Oprichters van startups streven naar de magische product/market fit, met de verwachting dat groei makkelijker is dan validatie. “Hoe weet ik wanneer ik product-market-fit heb bereikt?”, vroeg iemand onlangs aan Lean Startup-godfather Eric Ries.
Ries beantwoordt vragen normaal zonder na te hoeven denken, hij heeft zo een beetje alles wel gehoord. Nu pauzeerde hij echter, waarna hij de vraag op de meest korte en onverwachte manier beantwoordde: “Als je de vraag stelt om een antwoord te vinden voor jouw eigen startup, dan heb je geen product-market-fit. Je herkent een product-market fit wanneer je het hebt. Dan komen klanten met zo’n hoog tempo binnen dat je het niet meer kan bijhouden.”
Eén standaard voor het meten van groei, kan dat wel? Een aantal modellen voor het meten van de status van startups en innovatie projecten zijn de afgelopen jaren populair geworden. In zijn boek The Lean Startup gebruikt Ries een model gebaseerd op drie stadia: 1: problem/solution fit, 2: product/market fit en 3: Scale
Failliet
De meeste startups gaan ergens voor product/market fit failliet
De meeste startups gaan ergens voor product/market fit failliet. Ze vinden nooit de magische pull van de markt waarop hun product op grote schaal uitgerold kan worden. Met andere woorden, startups komen vrijwel nooit het stadium van problem/solution fit uit. Het framework slaagt er in die zin dus niet in om startups echt te helpen, want voortgang wordt niet inzichtelijk.
Na het uitkomen van zijn boek is er een wildgroei ontstaan aan adaptaties van dit framework. Deze hebben het allemaal niet makkelijker gemaakt, vaak werden ze ontwikkeld door consultants zonder echte startup of product ervaring.
Consultants
Met de groei aan consultants komen er alleen maar meer termen en uitleg bij, maar met elke nieuwe versie is het lastiger te begrijpen. Daarnaast beloven veel van die consultants extreme snelheid in het valideren van je idee – maar een idee valideren in 4 weken? Dat is hooguit weggelegd voor 1 procent van de ondernemers.
Pogingen om generieke frameworks voor iedereen werkbaar te maken falen vrijwel altijd, zo ook hier. Een interessante manier om de waarde van modellen vast te stellen is op de koffie te gaan bij je lokale Lean Startup Consultant. Hangt hun framework bij hunzelf aan de muur? Gebruiken ze dagelijks hun frameworks om hun business te verbeteren?
Schalen
Allemaal leuk en aardig, maar hoe weet je dan of je problem/solution fit hebt? Mijn voorkeur gaat uit naar de vier stappen uit het concept ‘Customer Development’ van Steve Blank. Dat is overigens niet het makkelijkste uitgangspunt; Lean Startup heeft veel concepten van Customer Development duidelijker gemaakt. Eén ding wat juist wel is blijven hangen zijn de vier high-level stappen waarin je van start naar schaalbaar bedrijf gaat.
Vier stappen in customer development proces
Het bovenstaande proces is een betere uitleg en basis om mee te beginnen voor founders en innovators. Want door het keer op keer over ‘customer’ te hebben stellen teams de klant op een veel natuurlijke manier centraal.
Een van de meest heikele punten aan Lean Startup is dat het alleen gaat over problemen identificeren en oplossen. Waarom zouden we uitgaan van deze beperking? Er zijn ontzettend veel bedrijven die super succesvol zijn, niet omdat ze problemen oplossen, maar omdat ze het leven van hun klant verbeteren. AirBnB lost geen probleem op, het biedt een betere en authentieke manier van reizen en verblijven in steden over de gehele wereld.
Ook maakt het gebruik van ‘customer’ de onderdelen ‘discover’ en ‘validatie’ inzichtelijk, feitelijk de twee stappen binnen problem/solution fit. Dit stelt teams beter in staat te tracken hoe ze er voor staan.
Een versimpelde uitleg van die twee stappen:
– Discovery: hebben we zicht op een probleem dat we op kunnen lossen (of iets dat we kunnen verbeteren) in het leven van een klant? Kunnen we dit bewijzen met klanten die ons product actief gebruiken?
– Validation: Kunnen we dit verkopen aan een eerste groep klanten en op een geringe schaal aantonen dat ons business model werkt?
Zodra je in de validation-stap vast komt te zitten brengt de pivot je terug naar de stap van discovery. Verfijn je kennis over het leven van klant, het probleem en pas je oplossing aan.
Illusie
De grootste illusie is dat je deze stappen in een tijdsbestek van een paar weken zou kunnen voltooien. Het is niet zoals het invullen van een checklist. Wie jou ook probeert te verkopen dat je dit in een paar weken kan volbrengen, verkoopt je niets anders dan een utopie.
De meeste teams zijn al snel een half jaar of langer bezig met identificeren en verkopen aan hun eerste groep klanten. Teams die dit sneller voor elkaar krijgen zijn uitzonderingen.
Bouw naar tractie, niet naar product/market fit
Maar al deze zijn vooral een goede introductie naar het echte werk. Als je als team een tijdje onderweg bent laat je deze modellen al snel los. De focus verschuift naar metrics. Ook hier geldt: meten is weten.
Afhankelijk van je product zijn verschillende getallen belangrijk, maar over het algemeen zijn deze twee voor elke startup van belang:
1. Customer Acquisition Cost (CAC): Hoeveel geld besteed je om een nieuwe (betalende) klant binnen te halen.
2. Customer Lifetime Value (LTV): Hoeveel levert een klant gemiddeld op over de priode dat hij je product gebruikt?
Je LTV moet uiteraard groter zijn dan de acquisitiekosten. Je raadt het misschien al: ook deze cijfers kan je niet al binnen een paar weken na het oprichten van je bedrijf helemaal in kaart hebben.
Als je startup met 5 tot 8 procent per week groeit zit je op het goede pad
Denk bij het opbouwen van je tractie in stappen. Groei van 100 klanten naar 1000, enzovoorts. De vuistregel van Paul Graham (oprichter van Y Combinator) is: als je startup met 5 tot 8 procent per week groeit zit je op het goede pad.
Het werk start bij product / market fit
Eric Ries kon rekenen op bijval uit de zaal na het beantwoorden van de vraag over product/market fit. Hij voegde daar nog aan toe dat het echte werk pas begint bij het schalen in de markt. Het vervelende van het behalen van product/-market fit is dat je ontdekt dat het onderzoeken en valideren van het probleem, eigenlijk best makkelijk was.
