Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Wouter Staal (YB) na het faillissement: ‘Opgelucht dat ik die horeca niet meer heb’

Hij moest zijn veertien horecazaken sluiten en 240 man personeel ontslaan om als merk overeind te blijven. En toch is YB-oprichter Wouter Staal gemotiveerder dan ooit om het verschil te maken op gebied van dierenwelzijn en klimaat, zónder met het vingertje te wijzen. ‘Het is een pak van m’n hart dat ik die horeca niet meer heb.’

wouter staal yoghurt barn
Foto: YB

De agenda van Wouter Staal staat in het teken van zaken waarvan hij een jaar geleden nog de ballen verstand had. De hele dag schakelt hij met een curator over de juridische afwikkeling van de verlieslatende horecatak van zijn bedrijf YB. Hoe hij zich daarbij voelt? ‘Laat ik het zo zeggen: ik vind opbouwen een stuk leuker dan afbreken.’

Gevraagd naar hoe het met hem gaat, antwoordt hij openhartig. Te beginnen bij het begin, toen hij en zijn vrouw Esther ten tijde van de corona-lockdowns besloten hun winstgevende bedrijf een nieuwe fase in te loodsen.

Ze scherpten de missie aan naar klimaatneutraal, behaalden een zogeheten B Corp-certificering, gingen op weg naar een volledig plantaardig productaanbod en veranderden de naam van Yoghurt Barn in YB. Het geld voor de nieuwe plannen – uiteindelijk ruim een miljoen – haalden ze op met sharefunding.

Geen groene cijfers

Toen de samenleving weer openging, bleven de verwachte groene cijfers na twee break-even coronajaren uit. De oorlog in Oekraïne duurde langer dan verwacht, wat het consumentengedrag geen goed deed en de kostenstijging verder deed oplopen. Wat ook niet hielp, was het groeiende personeelstekort. Door onderbezetting liet de service soms te wensen over of moesten de deuren gewoon eerder sluiten.

Lees ook: Wouter Staal (YB): ‘Het klinkt suf, maar ik wil de wereld verbeteren’

Staal en zijn vrouw probeerden het tij te keren met een efficiëntieslag in de horecazaken en kansen te benutten met hun patisserieproducten voor de retail. Ze investeerden ook in een internationale uitrol van het YB-concept met franchisenemers. Maar tegenslagen gooiden roet in het eten, zoals het verlies van een grote aanbesteding.

In december 2022 was het aantal mensen dat overdag in de grote steden aanwezig was nog lang niet op het niveau van voor corona. De klanten die er wel waren, rekenen veel minder af dan voorheen. ‘Toen moesten we echt naar strategische stappen gaan kijken om door te kunnen.’ Lees: verkoop van een deel van de veertien horecazaken.

Telkens als we dieper op de cijfers ingingen, was het de CFO: sorry, we durven geen verlieslatende organisatie over te nemen

 Deksel op de neus

Potentiële kopers ontvingen Staal met open armen. ‘We hadden inmiddels wel een merknaam opgebouwd. Iedereen kende ons. Maar telkens als we dieper op de cijfers ingingen, was het de CFO: sorry, we durven nu geen verlieslatende organisatie over te nemen. Elke keer hadden we weer hoop om onze locaties te behouden. En elke keer weer kregen we de deksel op onze neus.’

Staal doet zijn verhaal via een videoverbinding vanuit zijn woning. Een kantoor heeft hij niet meer nadat in januari van dit jaar het doek viel voor de horecatak van YB. Aanvankelijk was het idee om de boel te redden door de helft te sluiten, maar dat was niet genoeg. Alle locaties moesten dicht en het personeelsbestand ging van 240 naar 0. ‘Dat is nu eindelijk zo netjes mogelijk afgerond met hulp van allerlei adviseurs.’

Lees ook: Mark Kulsdom (Dutch Weed Burger): ‘Ik heb zó vaak gedacht: ik kap ermee’

Wat is er, los van alle externe factoren, misgegaan?

‘We zijn vanaf het begin gefinancierd door angels en de bank. Later via crowdfunding en durfkapitaal. We moesten vanaf dag één zwarte cijfers draaien. Dan leer je hoe je aan de knoppen moet draaien om geld te verdienen. Maar we hebben nooit echt aan het merk kunnen bouwen.’

‘Dat wilden we gaan doen met het groeigeld van het sharefunding-project. Maar dat is voor de helft naar de verliezen gegaan. Ik ben daardoor stiekem jaloers op bedrijven die kapitalen ophalen en een waterhoofd aan personeel hebben om echt iets goeds neer te zetten, hoewel ik weet welke risico’s dit dan weer met zich meebrengt.’

‘We hebben altijd elk dubbeltje moeten omdraaien. Dat is zonde geweest. Dat hadden we dat anders moeten doen. Hoe weet ik niet, maar dit was te korte termijn gefinancierd, van begin af aan.’

Zonder vingertje met het vingertje te wijzen

Waar het volgens hem zeker niet aan heeft gelegen, is de missie die hij tijdens de coronajaren had aangescherpt. Namelijk: het verschil maken op gebied van dierenwelzijn en klimaat zónder met het vingertje te wijzen.

Lees ook: Guido van Staveren van Dijk (Moyee Coffee): ‘Groei? Ik wil dat het model klopt’

‘We hebben dit niet van de daken geschreeuwd, want dat interesseert de consument vooralsnog helemaal niks. Men komt voor lekker eten. Men wil niet worden gedwongen om plantaardig te eten, want dat is vast minder lekker, is de gedachte.’

Ondanks de teleurstellingen van de afgelopen jaren heeft hij die missie allerminst opgegeven. ‘Er zit gewoon nog ontzettend veel potentie in dat hele plantaardige. Als je het maar net zo lekker kunt maken als hoe men het gewend is.’

Het plan is om die potentie te benutten in de retail. ‘We hebben al tientallen patisserieproducten ontwikkeld die zo lekker zijn, dat je niet merkt dat ze plantaardig zijn.’ De plannen voor zuivelvervangers zijn nog in ontwikkeling. Met deze producten wil YB zich onder meer richten op professionele afnemers, zoals cateraars, ziekenhuizen en bedrijfskantines. Bij verschillende cateraars en op de ontbijtbuffetten van NH Hotels zijn de populairste zoetigheden al te vinden.

Dierenleed eruit, plantaardig alternatief erin

‘We kunnen zo nog veel meer mensen laten switchen naar plantaardig’, zegt Staal. ‘Op zo’n ontbijtbuffet wordt een croissantje één op één geswitcht, zonder dat de afnemer het als plantaardig hoeft te communiceren naar de gast. Dierenleed eruit, plantaardig alternatief erin, maar net zo lekker. Men heeft het niet in de gaten. Dat is de beste maximale impact die je kunt maken. En daar willen we mee door.’

Lees ook: Erik Does (Ekoplaza): ‘Onze inkopers praten over prijs, maar niet als eerste’

Ook heeft Staal samen met een cateraar een ‘onbemande unit’ ontwikkeld, onder meer bedoeld voor bedrijven, zorg- en onderwijsinstellingen. ‘Zeg maar een onbemande Barn met onze branding en recepturen. Er is heel veel vraag naar beleving op gebied van plantaardig, zonder dat het plantaardig schreeuwt. Het moet gewoon lekker zijn. En wij zijn die beleving op lekker. De eerste Barn is er al, in Rotterdam, in samenwerking met Food&i op de Willemswerf.’

Tegen andere ondernemers zou ik willen zeggen: je mag ook echt aan jezelf denken

Geen salaris

Maar voor zijn eigen portemonnee levert dat nog niets op. Daags voor het interview kreeg hij het bericht dat hij zijn salaris van de afgelopen maand niet kan uitbetalen. ‘We hebben nooit een buffer kunnen opbouwen in de afgelopen elf jaar, want het bedrijf gaat altijd voor. We hebben geen pensioen, we hebben niks. En dan hoor je ineens dat je salaris ophoudt. Echt niet om zielig te doen, maar tegen andere ondernemers zou ik willen zeggen: je mag ook echt aan jezelf denken. Jij loopt tenslotte het risico.’

Terwijl hij zijn bedrijf opnieuw opbouwt, wil Staal in zijn eigen onderhoud voorzien door als interim adviseur aan de slag te gaan. ‘Ik kan andere bedrijven helpen om naar klimaatneutraal te gaan. Ik heb het gedaan, ik weet wat erbij komt kijken om die stappen te nemen.’ Daarnaast treedt hij op als spreker. Zijn thema’s: impact maken, intrinsieke motivatie, alternatieve financiering en – last but not least – vallen en opstaan.

Lees ook: Tim van Oerle (Natuurhuisje): ‘Liever de wereld mooier maken dan een Maserati onder m’n reet’

Waar hoop je over vijf jaar te staan?

‘Dat durf ik niet meer te zeggen. Want ik heb gezien dat er in korte tijd zoveel kan veranderen. Ik geloof erin dat wij een rol te spelen hebben om via de foodservicemarkt mensen te helpen switchen naar plantaardig.’

‘Tegelijkertijd haal ik heel veel energie uit het helpen en inspireren van andere mensen en bedrijven met hun klimaatstrategie. Maar hét ding, dat ene ding, dat grootse eureka moment, dat komt voor mijn gevoel nog. Ik ga mijn rol wel weer vinden.’

 Ga je ooit nog terug naar horeca?

‘Nee nooit. Eerlijk? Het is een pak van m’n hart dat ik die horeca niet meer heb. Ik heb het met heel veel liefde opgebouwd, elk hoekje kende ik. Maar elke keer als ik er kwam, zag ik tien, twintig dingen die ik anders zou doen. Daar werden we gek van. Dat krijg je niet gedelegeerd, dat lukt niet.’

Wekelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

‘We hebben het jarenlang gedaan, geprobeerd. Ik ben geen horecapersoon. Het was een middel om een doel te bereiken. Dat doel is later geconcretiseerd, dat hadden we tien jaar geleden nog niet helder. Maar het is nooit het doel geweest om heel groot te worden in de horeca. We wilden een merk bouwen. En daar gaan we mee door.’

Lees ook: Bas van Abel (Fairphone/De Clique): ‘We werken tegen economische wetten in’