Robert Jan van Vugt is als senior innovation manager bij Volvo Group in het Zweedse Göteborg betrokken bij heel wat startupprojecten in CampX. Hij heeft aan de TU Delft gestudeerd en zelf jarenlang doorgebracht in de startupscene.
Bij Eternal Sun bijvoorbeeld, maar ook bij YES!Delft. Maar in het buitenland werken was altijd al een droom, vertelt hij aan MT/Sprout. Zijn vriendin werkt nu als huisarts in Zweden. Hij maakte de overstap naar een corporate.
Van Vugt kijkt vooral met ‘een groene bril’ naar zijn werkgever. Hij kan daar namelijk ook bijdragen aan de energietransitie. ‘Het doel van Volvo Group is om honderd procent fossielvrij te worden.’
De succesformule van CampX
Daarbij spelen startups een belangrijke rol. Sinds 2019 doet Volvo Group dat in CampX met een eigen innovatiemodel. Elk project duurt tussen de drie en twaalf maanden. De teller staat na drie jaar inmiddels op 85 projecten. Het doel voor dit jaar is fors hoger: 50 nieuwe projecten.
Dat snelle opschalen zegt al iets over het succes van de formule, geeft hij aan. Natuurlijk wil hij de lessen van ‘CampX by Volvo Group’ graag delen, maar ‘ook wij bouwen nog aan de antwoorden. Er is nog geen enkele corporate die het al helemaal voor elkaar heeft.’
Les 1: Vertrek vanuit mensen, in plaats van technologieën
Startups vinden of technologieën waar ‘je iets mee moet’ is niet zo moeilijk. De uitdaging zit juist vanbinnen, zegt Van Vugt. Daarom wordt bij Volvo Group pas naar buiten gekeken, wanneer de eigen ingenieurs met een vraag komen.
‘Zij vragen ons dus een oplossing te zoeken voor een probleem waar zij mee worstelen. Dan kom je vaak uit bij startups die met duurzame mobiliteit bezig zijn. Maar we zijn ook op zoek naar oplossingen voor duurzame materialen, fossielvrij staal en plastic, of betere stootkussens voor een vrachtwagen, of een alcoholslot op een stuur. Het is heel breed.’
De kern van het innovatieve model dat op CampX van Volvo Group wordt gebruikt, zijn dus niet de technologieën, maar de mensen. ‘De technologische nood moet er zijn, maar de ingenieur moet er ook achter staan.’
Lees ook: Innovatie begint vaak helemaal niet met een geweldig idee
Ook budget komt van ingenieurs
‘Als je mensen niet in het concept geloven, dan gaat jouw corporate innovatie veel barrières tegenkomen. Daarom moeten ook het geld en de middelen voor zo’n project van de ingenieur komen. We noemen dat sponsor-driven innovation. Zo voorkom je innovatietheater.’
Zo’n project mag bovendien niet te lang tussen de ingenieursafdeling en de startup blijven hangen. Het is belangrijk om alle afdelingen er vroeg bij te betrekken: juristen, inkopers, patentspecialisten en andere businessafdelingen.
‘Al vrij vroeg moet er met startups worden gepraat over: hoe gaan we dit kopen van jullie? Hoe gaan we dit waarborgen? Kunnen we hier een partnerschap aangaan? Om te blijven leiden, moeten we leren betere partnerschappen aan te gaan. Partnership is the new leadership.’
Les 2: Een startup-hotspot is geen must
CampX van Volvo Group zit inmiddels op vier plekken: in Göteborg, het Franse Lyon, het Indiase Bengaluru in India en het Amerikaanse Greensboro. Dat zijn geen startup-hotspots, zoals Silicon Valley, maar dat is een bewuste keuze. ‘We zitten niet per se waar de startups zijn, we zitten waar onze R&D-afdelingen zijn.’
Voor deelnemers zijn drie programma’s voorzien: accelerator, incubator en venture building (dat laatste is alleen voor interne medewerkers). Bij de accelerator komen vaak startups terecht die al meer in de fase van scaleup zitten. Maar bij de vorig jaar gelanceerde incubator richt Volvo Group zich echt op de early-stage startups.
‘Die zijn nog volop met productontwikkeling bezig. Het aanbod wat we doen is: kom gewoon in ons kantoor zitten, dan gaat die ontwikkeling sneller en dan kunnen wij sneller klant worden. Maar ook dat gebeurt nog altijd op aanvraag van een ingenieur.’
‘De vragen zijn dan wel wat losser, want dan gaat het meer over of het een interessant gebied is om in te werken, of dat wij hier expertise missen, of dat het een team is met een interessante skill set.’
Lees ook: 6 overlevingstips voor startups die samenwerken met corporates
Les 3: Stel je bedrijf en je netwerk open
‘Wat je nog steeds hoort bij startups is dat de gemiddelde corporate een fort is. Het is gewoon lastig om de juiste mensen te bereiken. En dat terwijl de mensen hier best wel bereid zijn om met startups te praten en ze te helpen met productontwikkeling.’
‘Om die matches te maken, hebben we onze campus en ons netwerk helemaal opengesteld. Dat is uniek. Maar wat we daar in de aanbieding hebben, is ook best wel uniek. Er rijden niet zoveel elektrische trucks rond in Europa.’
‘Er zijn niet zoveel klimaatkamers waarin je batterijen kan testen, en zelfs de normale tooling – met 3D-printers, CNC- of freesmachines – ligt niet overal voor het oprapen.’
Les 4: Claim een ecosysteem niet voor jezelf
De vierde pijler van CampX van Volvo Group is het ecosysteem. ‘Je moet een breder aanbod hebben dan het draaien van pilotprojecten.’ Dat ecosysteem ziet er ook een beetje anders uit dan anders. Van Vugt trekt met zijn vinger een cirkel in de lucht.
‘Een bedrijf heeft de neiging om in het midden van de cirkel te gaan zitten. Ze bouwen daar een ecosysteem omheen: een schil met startups, een schil met investeerders, met leveranciers, universiteiten, enzovoorts.’
‘Bij Volvo Group zien we onszelf niet als de kern van het ecosysteem waar het allemaal om draait. Iedere speler moet hetzelfde belang hebben en op dezelfde manier kunnen sturen. Als jij in het midden zit, dan insinueer je dus dat jij het allemaal kan beïnvloeden. Ook die andere lagen. Maar je macht, je controle is erg beperkt.’
‘Er zijn hier geen spelers die dat ecosysteem voor zichzelf claimen. Wij hebben ook heel bewust gezegd: dit is niet het Volvo-ecosysteem. Ons doel is om de energie- en logistieke transitie te versnellen: er moeten meer trucks op batterijen bij komen, er moeten meer laadstations komen, noem maar op.’
‘Dat zijn allemaal uitdagingen die je niet in je eentje kan fiksen. Dat besef is er ook. Als een samenwerking met Volvo Group niet lukt, dan moeten wij dat project niet afwijzen. Ergens anders lukt het misschien wel, en ook daarvoor moeten wij een inspanning doen.’
Lees ook: Het Brainport-recept: hoe Brabant een ecosysteem voor startups bouwde
Les 5: Laat de controle los
Over ecosystemen wordt vaak veel te lineair gedacht, merkt Van Vugt op. ‘Het is niet omdat er één project in een ecosysteem gelukt is, dat de volgende tien ook lukken en je output maal tien of maal honderd gaat.’
‘Ecosystemen zijn niet op zo’n traditionele manier te controleren of te voorspellen. Als partijen dat eenmaal realiseren, wordt relatief snel de stekker eruit getrokken. Of wordt er teruggeschroefd.’
‘Maar bij CampX is er wel de bereidheid om een ander proces te onderzoeken en te ondersteunen: een proces dat niet lineair is, dat onvoorspelbaar is en waar geen controle over is.’
Les 6: Vertrouwen is de basis
De basis van een ecosysteem is vertrouwen: tussen bedrijven onderling, tussen startups en corporates en tussen verschillende teams. Het vertrouwen dat die samenwerking iets moois kan opleveren.
‘Natuurlijk zul je als corporate of als startup een keer het deksel op je neus krijgen, maar die cultuur van vertrouwen moet dan wel behouden blijven. Je eerste reactie moet niet zijn dat de muren van het fort weer worden opgetrokken, of dat je weer meer controle wil hebben.’
‘Je moet er juist voor openstaan om die deur weer open te gooien en het opnieuw te proberen. Dat is de achterliggende mindset. Het succesverhaal zit ‘m dus niet in een stukje startup dat in de ontwikkeling van een truck terecht is gekomen.’
‘Je kunt toch nooit precies aanwijzen waar veel winst is gegenereerd. Misschien zit de waarde wel in de samenwerking met het merk Volvo. In de reputatie die we dan creëren als betrouwbare partner.’
‘Voor mij zit de grootste winst bij de interne cultuurverandering. Dat de ingenieurs de bijdragen van startups op waarde weten te schatten en daarop beslissingen baseren om iets wel of niet te ontwikkelen of in te kopen. Maar het gaat ook over hoe wij als bedrijf oplossingen vinden voor onze problemen. Hoe wij ervan leren.’
Lees ook: Corporate venturing: de 3 grootste obstakels die succes in de weg staan
Les 7: Hou een industriële scope in plaats van een regionale
Vaak wordt een ecosysteem vanuit een lokaal of regionaal oogpunt gestart, weet Van Vugt. Het wordt dan gesubsidieerd vanuit een gemeente of een provincie. Het doel is om die locatie aantrekkelijker te maken voor bedrijven.
Maar innovatie stopt niet aan de grens, zegt Van Vugt. ‘Wij proberen juist duurzame mobiliteit of duurzame logistiek aantrekkelijk te maken. Dat maakt het bouwen van dat ecosysteem makkelijker.’
‘Met zo’n industriële scope is het duidelijker of partijen waarde kunnen toevoegen of niet. Kan iemand waarde toevoegen aan deze industrie of aan dit gebied? Onafhankelijk van waar je zit, woont of belasting betaalt, ben je dan welkom. Dat maakt het ecosysteem ook sterker.’
‘Als er dan opeens een partij wegvalt, dan blijft het gewoon bestaan. Ook dat is een groot verschil met andere bestaande systemen. Als je daar een kernspeler uithaalt, is het nog maar de vraag of er wat van dat ecosysteem overblijft.’
