Het is lang wachten geweest voor Nederlandse Starbucks-fans. Terwijl de beroemde koffieketen overal op de wereld vestiging na vestiging opende, moest Nederland het sinds 2007 doen met welgeteld één filiaal, op Schiphol. In 2009 kwamen er vestigingen bij op grote NS-stations als Utrecht, Amsterdam, Sloterdijk en Leiden, die samen met NS-dochter Servex worden geëxploiteerd. En dat terwijl de koffiegigant al sinds 2002 een branderij heeft in Amsterdam, van waaruit zo’n 1.200 vestigingen in heel Europa worden bevoorraad.
Hoe komt het dat Starbucks het pas nu, bijna 10 jaar later, aandurft ook de rest van Nederland zijn koffie te schenken? Waarom lieten de Amerikanen Nederland, koffieland bij uitstek, zo lang links liggen? Het antwoord is niet dat ons land on interessant is, integendeel. Het is eerder zo dat het 40-jarige bedrijf jarenlang gebukt ging onder zijn eigen succes. Heel veel succes. Te hard groeien kan ook. Starbucks werd er bijna het slachtoffer van. Waarom? Omdat succes al bijna net zo verslavend blijkt te werken als koffie.
Businessdrama
Starbucks kon jaar op jaar imposante groeicijfers laten zien. Die hebben vooral te maken met Howard Schultz, grondlegger van het koffie-imperium. Hij is het die begin jaren ’80 als marketingdirecteur van de dan nog piepkleine keten tijdens een zakentrip bevangen raakt door de vele espressobarretjes in Milaan, die de rol van woonkamer van een buurt of wijk vervullen. Dát idee wilde hij naar Amerika brengen. In 1985 opent hij zijn eigen koffiebar, Il Giornale, gefrustreerd, omdat ‘zijn’ Starbucks dan nog weigert espresso in het aanbod te versleutelen. Twee jaar later neemt hij Starbucks over van zijn oude werkgever, samen met enkele investeerders.
Alles in eigen beheer
Starbucks-weetjes
* Starbucks heeft ruim 17.000 vestigingen in ongeveer 55 landen.
* In thuismarkt Amerika hebben meer dan 11.000 winkels het merk in de schappen.
* Andere grote markten zijn Canada (bijna 1100 vestigingen), China (ruim 500) en Groot-Brittannië (ruim 700).
* Het bedrijf bereikt met 137.000 medewerkers wereldwijd ruim 60 miljoen klanten per dag (bijna 438 klanten per medewerker per dag).
* Samen waren zij in 2010 goed voor een omzet van 10,7 miljard dollar, een record.
* Ongeveer 707 miljoen dollar komt voor rekening van verpakte goederen, waartoe ook instant koffie VIA behoort.De 17 vestigingen van 1987 worden er binnen 10 jaar bijna 100 keer zoveel, en nog eens 10 jaar later zelfs bijna 1.000 keer. En alles in eigen beheer of in een vorm van samenwerking, want Schultz gelooft niet in franchise. Schultz gelooft wel in een formule van absolute kwaliteitskoffie ‘on the go’. Het blijkt een regelrechte hit.De ceo positioneert het bedrijf als ‘the third place’, en dat werkt: van huis naar werk en vice versa wordt de witte beker met groen logo voor veel Amerikanen een vaste tussenstop. Het bedrijf groeit jarenlang hard. En agressief. Het is niet bang om vestigingen op elkaars lip te zetten en concurrenten uit te roken. In sommige buurten in Amerika opent Starbucks in de jaren ’90 zo dicht op elkaar filialen dat je er in één oogopslag meerdere kunt zien. Het bedrijf is zelfs bereid filialen verlies te laten draaien met als enig doel concurrenten uit de markt te duwen. Zoals in Engeland, waar verlieslatende vestigingen op A-locaties worden geopend, die intussen wel de handel bij andere Engelse koffiehuizen wegkapen. Het gevolg is bekend: omzet en beurskoers wedijveren jarenlang met elkaar om de hoogste groeicijfers.
Opportunisme velt Starbucks
Maar het succes heeft ook een keerzijde. Het bedrijf krijgt goudkoorts. Langzaam maakt strategie plaats voor opportunisme. Om de tomeloze groei van de jaren ’90 in stand te kunnen houden, diversifieert de eens zo gevierde koffiespecialist begin deze eeuw het assortiment steeds verder. Ineens wordt van alles verkocht: van ontbijt en lunch tot suikerhoudende dranken en muziek. Met ambachtelijk gebrouwen koffie, espresso of latte heeft het allemaal weinig te maken. Ook worden overal maar filialen geopend. Waar eerst grondig marktonderzoek een vereiste was, lijkt nu vrijwel elke locatie te volstaan. In de topjaren 2006 (2200) en 2007 (2600 filialen) duiken de groengemerkte koffiehuizen overal op. Alles om de groei in stand te houden.
Maar in dat streven verliest het bedrijf zijn ziel, schrijft Howard Schultz in zijn recente boek Onward. Starbucks verwordt van exclusief koffiemerk tot massaproduct, dat nog steeds de hoofdprijs vraagt voor een ervaring die niet meer zo bijzonder is. De omzet stijgt nog wel door, maar dat komt vooral door nieuwe filialen en nieuwe producten, en allang niet meer door stijgende koffieverkoop of winsten.
Te gewoon
De glorie van de comeback-ceo
Steve Jobs deed het bij Apple. Michael Dell bij Dell. Larry Page onlangs nog bij Google. En Howard Schultz deed het dus bij Starbucks: terugkeren als ceo, om het bedrijf weer net zo florerend te maken als in de hoogtijdagen.
Hoewel er over Page nog weinig te zeggen valt, is de ervaring met de andere drie positief: allen wisten een (nakend) verlies weer om te buigen naar winst. Het succes van Dell en Schultz is misschien niet helemaal toevallig: beiden kennen elkaar goed. Tijdens gezamenlijke fietstochten op vakantie in Hawaï vertelt Dell Schultz bijvoorbeeld uitgebreid over de hervormingen die hij na zijn terugkeer heeft doorgevoerd. Schultz pikt daarbij dankbaar het basisidee van Ideastorm, Dells digitale ideeënbus, en vertaalt het naar communitysite mystarbucksidea.com, waar Starbucksklanten sinds Schultz’ comeback hun ei kwijt kunnen.
Schultz zegt zelf dat zijn terugkeer geen echte keus was voor hem. “Starbucks is me te lief. Het is familie. En er is niets wat ik niet zo doen om familie te helpen”, antwoordt hij bijvoorbeeld zijn kinderen als ze hem naar zijn comeback vragen. Had iemand anders het ook gekund? “Natuurlijk, maar niemand heeft een zo diepgaand begrip en kennis van het bedrijf als ik. Niemand had het gekund zoals ik het gedaan heb.”
Lees de slideshow comeback-kids van het bedrijfslevenEn dan wordt het 2008 en slaat de kredietcrisis toe. Ineens vinden klanten Starbucks niet alleen te duur, maar ook te ‘gewoon’ geworden. Door de enorme expansie is het exclusieve van Starbucks af maar de prijs is daarop nog niet aangepast. Schultz, die in 2000 terugtrad als ceo, ziet het en schrijft in een uitgelekt intern memo: “Onze vestigingen hebben niet langer de ziel van het verleden. Ze weerspiegelen een winkelketen in plaats van dat warme gevoel waarin een buurtwinkel zich zo onderscheidt. Het groeiwonder van weleer krijgt het na de memo flink om de oren. In de pers, van klanten en op de beurs: het aandeel Starbucks daalt 42 procent in waarde.
Januari 2008 besluit Schultz weer zelf het heft in handen te nemen. Als kersvers ceo wijst hij het bedrijf meteen weer op de kern: het perfecte kopje koffie en de ultieme klantervaring. “We dachten in termen van miljoenen klanten en duizenden filialen”, blikt hij terug in Onward. “In plaats van aan één filiaalhouder, één klant, één kopje koffie. De grote getallen maskeerden individuele imperfecties. Wat deed één imperfect kopje koffie, één onbekwame manager of één filiaal op een slechte locatie er nu toe als er dagelijks tientallen miljoen kopjes koffie geserveerd worden in duizenden filialen? We vergaten dat die individuele imperfecties wel degelijk optelden.”
Dus grijpt Schultz in. Op 23 februari 2008 sluit Starbucks op een dag zo’n 7000 vestigingen in Amerika om alle barista’s opnieuw te leren hoe een perfect kopje espresso te bereiden. De stap betekent miljoenen dollars aan gemiste omzet, maar maakt tegelijk aan iedereen duidelijk hoe belangrijk de koffie zelf is.
Het mes erin
De jaren die volgen zijn de zwaarste in Starbucks’ geschiedenis. In juli 2008 kondigt het bedrijf aan 600 slecht presterende vestigingen te sluiten, waarvan 70 procent nog geen twee jaar open is. Verdere uitbreidingsplannen in de VS worden geschrapt. Ook gaat het mes in 1.000 staffuncties, en gaat het merendeel van de filialen in Australië dicht. In januari 2009 volgen nog eens 300 vestigingen. In iets meer dan een jaar schrapt Starbucks naar schatting 18.400 banen in de VS en sluit het bedrijf wereldwijd 977 filialen. Starbucks snijdt bovendien in diens foodaanbod en stopt ook met platenlabel Hear Music. De vier Starbucks-vestigingen waar muziekverkoop centraal staan worden alle ofwel gesloten, ofwel teruggebracht naar een reguliere Starbucks.
Loyaliteitsprogramma Starbucks
Maar Schultz hanteert na zijn comeback niet alleen de snoeischaar. Het bedrijf introduceert bijvoorbeeld ook – voor het eerst in haar geschiedenis – een loyaliteitsprogramma en verlaagt de prijs van het standaard kopje koffie tot 1 dollar (met gratis refill) in reactie op de gekrompen portemonnee van de Amerikaanse consument.
En er komen nieuwe producten. Zoals de Pike Place Roast, een koffieboon vernoemd naar de allereerste Starbucks in de Pike Place Market in Seattle. Ook is er Sorbetto, een fruitig ijsdrankje, dat een jaar na introductie echter weer wordt geschrapt. Maar wat veruit de meeste tongen losmaakt is wel VIA: oploskoffie die het resultaat is van meer dan een decennium aan onderzoek. Voor velen een vloek in de kerk van versgezette kwaliteitskoffie, maar het nieuwe product is in diens eerste 10 maanden al goed voor ruim 100 miljoen dollar omzet. En dat niet alleen, de koffie brengt het merk Starbucks bovendien naar de schappen van supermarkten en dientengevolge naar de huiskamer.
VIA kan op die manier een voorname rol spelen in de groeistrategie die Schultz ontvouwt tijden de meest recente presentatie van de jaarcijfers. Groei moet meer organisch worden, stelt hij, en niet langer worden geforceerd door een lawine aan nieuwe filialen. Oploskoffie is wereldwijd goed voor 40 procent van alle koffieconsumptie, en vertegenwoordigt een markt van zo’n 20 miljard dollar, met een topsegment van 3,4 miljard. Waarom zou Starbucks daar niet dezelfde positie kunnen opbouwen als het heeft in de markt van to go-koffie? Dat de aandacht wordt verlegd naar de thuisconsument blijkt ook uit de alliantie die het bedrijf is aangegaan om koffie te leveren in minipakjes, geschikt voor het Senseo-achtige K-Cupsysteem van Keurig. Starbucks verwacht er op termijn een jaarlijkse omzet van meer dan 1 miljard dollar mee te genereren.
Koffie centraal
Betekent dit dat nieuwe vestigingen uit den boze zijn? Geenszins. Starbucks wil nog steeds de wereld veroveren. Maar Schultz noemt de groei nu ‘meer weloverwogen’; de koffie staat centraal, niet het aantal filialen. Ondertussen mag echter niet alleen Nederland zich verheugen in een groeiende belangstelling, ook in China wordt enorme expansie voorzien. De gemiddelde winstgevendheid per winkel is er nu zelfs al beter dan in de VS. Het bedrijf wil er tegen 2015 het aantal filialen, nu 500, verdrievoudigen.
Of het lukt, is natuurlijk koffiedik kijken. Maar Schultz kan in elk geval zeggen het bedrijf weer op de rit te hebben gekregen: het eerste kwartaal van 2011 is het beste kwartaal in Starbucks’ geschiedenis. Klus geklaard? “Ik ga voorlopig nergens heen”, verzekert hij de aanwezigen.
Starbucks naar Nederland
Op donderdag 21 april opende in de Leidsestraat in Amsterdam de eerste fully owned Starbucks van Nederland. In de zomer volgt nog een groter filiaal in de Beethovenstraat. En dat is nog maar het begin. “Realistisch gezien worden er komend jaar zeker tien nieuwe vestigingen in Nederland geopend. We hebben groeiplannen in stadscentra en op plekken waar onze klanten zijn terwijl ze reizen”, aldus Carole Pucik, global communications manager EMEA. Ze wijst erop dat in samenwerking met NS-dochter Servex ook uitbreiding is voorzien op treinstations, zoals op station Den Haag Centraal. De filialen die Starbucks nu al bij de treinen heeft, horen immers tot de best presterende vestigingen in Europa.
Nu de interne problemen zijn overwonnen, vindt Starbucks het moment perfect voor een verdere lancering. Het bedrijf is klaar om groei in 34 EMEA-landen te faciliteren, aldus de woordvoerder. Dat ketens als Bagels & Beans, de Coffee Company en het Douwe Egberts Café flink aan marktontwikkeling hebben gedaan, noemt Pucik alleen maar een voordeel. “De Nederlandse koffieconsumptie is met drie tot vier koppen per dag een van ‘s werelds hoogste. En het koffiehuis-segment is hard gegroeid in de laatste 15 jaar.” Daar moet ook voor de Amerikanen nog wel een plekje te vinden zijn, aldus Pucik.
De Nederlandse winkels zullen in bijna alles lijken op de Amerikaanse, al zullen ze gemiddeld wel iets groter zijn, omdat Nederland minder een to go-cultuur heeft. En, kondigt het bedrijf aan, er is nog een belangrijk verschil: er komt ook appeltaart.
Hoofdafbeelding via Flickr-pagina Jeroen Bennink
