Wil je als brick and mortar-retailer kunnen concurreren met webshops, dan moet je je richten op datgene wat online winkels niet bieden: empathie, oftewel gastvrijheid. Wolbrink van New Tailor weet er alles van. De ondernemer die al sinds de late jaren ‘90 als moderne kleermaker aan de weg timmert, groeide op in een gezin van hotelondernemers. Gastvrijheid zit hem daardoor naar eigen zeggen “in het bloed”.
Sinds: 1997
Winkels in: Utrecht, Amsterdam
Oprichters: Roel Wilbrink en Hans van Goch
Aantal medewerkers: 14 (11 fte)
Omzet: 1,3 miljoen euro (2016)
Winst: 70.000 euro (2016)
Wolbrink werd in 1971 geboren in Lochem. Zijn vader en moeder werkten in een hotel en toen Wolbrink 12 jaar oud was, besloten zijn ouders het er zelf eens op te wagen. Ze openden een logement met twintig kamers in het oostelijker gelegen plaatsje Winterswijk. Ook Wolbrink hielp, zoals dat gaat, mee in het hotel. Fietsen sjouwen, koffie zetten, lunch serveren: als tiener heeft hij het allemaal gedaan.
“De gast moest het zo gemakkelijk mogelijk gemaakt worden”, blikt Wolbrink terug. “Om een inschatting te maken van wat hun wensen waren, keken we ook naar hun lichaamstaal en de manier waarop ze reageerden. Ik deed hierdoor meteen waardevolle mensenkennis op.”
Hard werken
Wel leed zijn school eronder. Toen Wolbrink in het vijfde jaar van het vwo zat, moest hij het jaar noodgedwongen overdoen. Van zijn corrector kreeg hij te horen dat de tegenvallende resultaten waarschijnlijk kwamen doordat Wolbrink te veel had gewerkt. Wolbrink snapte er indertijd maar weinig van: “Het voelde alsof ze me hadden laten struikelen.” Maar er zat een kern van waarheid in, weet hij nu. Het hotelwezen betekende hard werken: zeven dagen per week, tot vaak na middernacht.
Alleen op zondag serveerden de Wolbrinks tussen 12 uur en 4 uur ’s middags geen lunch. Zo hoefden ze hun personeel geen extra uren uit te betalen en – het belangrijkst – hielden ze nog eens wat tijd over voor elkaar. In die uren trok het gezin er geregeld opuit in de auto, om ergens anders te lunchen. Even stiekem kijken hoe de concurrent het aanpakt, je blijft immers ondernemer.
Wolbrink vond het als kind “gek” dat zijn ouders er in die uren niet waren voor hun gasten. “Inmiddels heb ik zelf twee kinderen en snap ik het veel beter”, zegt hij. “Mijn vader probeerde naast zijn drukke baan ook gewoon dingen te doen.” Toch lukte dat niet altijd. Geregeld viel Wolbrinks vader in slaap en werden de overige uren gespendeerd aan het kijken van Formule 1-races op televisie.
Maastricht
Nadat Wolbrink het vwo afrondde, vertrok hij in 1990 naar Maastricht om er aan de hotelschool het ambacht van zijn ouders te leren. De studenten vormden er volgens Wolbrink een “kliekje”. Het eerste jaar woonde hij er intern. “Je doet dan alles met elkaar en komt weinig mensen van andere studierichtingen tegen”, zegt hij. “We verdedigden elkaar altijd te vuur en te paard.” De hotelschool stond op een eilandje in een woonwijk, en de studenten kwamen in de buurt al snel te boek te staan als “die hotello’s”.
Wolbrink merkte echter dat de stap van “hotello” naar hoteleigenaar een forse was. “Het hotelwezen is een vrij gelaagde cultuur”, herinnert hij zich. “Lichtelijk ouderwets. Je hebt bijvoorbeeld zoiets als een assistent-food and beverage-manager. Daarboven zit vaak weer iemand anders en daarboven heb je nog weer een andere manager. Voordat ik aan de knoppen zou zitten, moest ik al zowat het hotel van mijn ouders overnemen.”
Nyenrode
Nadat Wolbrink de hotelschool afrondde, besloot hij er daarom nog maar eens anderhalf jaar “aan vast te plakken”. Hij vertrok naar Breukelen om er een master business administration te volgen bij zakenschool Nyenrode. Opnieuw belandde hij in een kleine gemeenschap, waar “veel lol” werd gemaakt, maar waar het ook hard werken was.
Te hard werken is niet gezond. Dat heb ik wel geleerd
Wolbrink was een van de veertig studenten die zonder hertentamen eind december 1995 afstudeerde. Uit het niets werd “twee derde” van hen ziek. Het gros van de tachtig studenten die nog wel een hertentamen hadden, werden volgens Wolbrink een week later ziek toen ook zij hun tentamen hadden afgerond.
Het markeert het harde werken op Nijenrode, volgens Wolbrink: “Op je adrenaline kun je het lang volhouden, maar er werd zo hard gewerkt dat je uiteindelijk van je stokje viel.” Ook Wolbrink bleef de dans niet bespaard. Hij “stortte in”, zo vertelt hij: “Zo hard werken is niet gezond, dat heb ik daar wel geleerd.”
De c-suite van New Tailor, met Hans van Goch, general manager Marcel Marbus en Roel Wolbrink
Het jaar erop vertrok Wolbrink naar Leeuwarden, om er voor zuivelmerk Friesche Vlag aan de slag te gaan. Hij mocht er voor een miljoen gulden een yoghurtfrisdrank ontwikkelen en beschrijft zijn tijd in Friesland als “pionieren”. Na een samenvoeging van het bedrijf, sneuvelde echter Wolbrinks product.
Zelf mocht hij wel aanblijven, maar Wolbrink had niet zoveel zin om “op de winkel te gaan passen”. Met een paar maandsalarissen als ‘afscheidscadeau’ keerde Wolbrink de Friese weilanden de rug toe.
New Tailor
In het begin verkochten we nog maar weinig pakken. Dat was prima
Een oud-studiegenoot van hem, Hans van Goch (47, foto boven r.), was toentertijd gestart in de maatpakkenbranche. Een goed pak koop je niet kant-en-klaar, maar laat je op maat maken, zo vond hij. Van Goch werkte op een klein zolderkamertje in Amsterdam en Wolbrink raakte geïnteresseerd in zijn praktijk. Het hele idee van de klant centraal stellen, deed Wolbrink denken aan de onderzoeken die hij samen met Van Goch op Nijenrode had gehouden over customer satisfaction en ketenomkering. Wolbrink besloot zich bij Van Goch aan te sluiten en New Tailor was geboren.
Al snel verkasten Wolbrink en Van Goch naar Utrecht, waar ze hun eerste dependence openden. Maar goed, hoe begin je eigenlijk een moderne kleermaker? Door allereerst je doelgroep op te zoeken, dachten de twee. Ze lieten folders maken en verstuurden die naar de lokale hockeyclub en naar “Nyenrodeanen”.
Om ervaring in de maatpakkenbranche op te doen, gingen de twee “de keten rond”, waarbij ze verscheidene stoffenleveranciers bezochten. “In het begin verkochten we nog maar weinig pakken, maar dat was prima”, zegt Wolbrink. “We wilden leren hoe je de consument kunt verleiden.”
Bijvoorbeeld door slimme samenwerkingen, zo leerden de twee. Zo hadden ze een tijdje een actie met autoproducent Saab, waarbij ze een maatpak cadeau gaven bij een gekochte Saab. Mede door de interesse van de “Nyenrodeanen” begon het zaakje te rollen.
Suitsupply
Enkele jaren later, in 2000, kreeg New Tailor navolging van rechtenstudent Fokke de Jong, die dat jaar zijn pakkenbedrijf Suitsupply startte. Terwijl Wolbrink en Van Goch zich op pakken van grofweg 600 tot 1.500 euro richten, heeft De Jong altijd gekozen voor het segment daaronder; voor 200 tot 300 euro heb je bij Suitsupply al een pak. Het is een succesformule gebleken en Suitsupply heeft nu vestigingen over de hele wereld.
Wij gaan niet mee in de prijsspiraal van Suitsupply
Wolbrink vindt het “heel knap” wat De Jong voor elkaar heeft gekregen, “maar er hangt wel een sfeer waar ik me niet plezierig bij voel”. Hij vervolgt: “Het is indrukwekkend dat hij investeerders aan zich heeft weten te binden, waardoor hij kon groeien. Wij zijn daardoor misschien wel iets meer opgeschoven in het ambacht. We zijn vakidioten geworden.”
“Iedere keer wanneer een bedrijf als Suitsupply op komt zetten, stellen wij onszelf de vraag: gaan we mee in die prijsspiraal? Maar dan denken we weer: dat willen we niet. We willen gewoon mooie producten maken, en daar hoort bij dat we klein blijven.”
Oprichter van The Next Web Boris Veldhuijzen van Zanten als New Tailor-model
De ondernemer zegt het al, want terwijl Suitsupply bijna honderd vestigingen heeft, moet New Tailor het doen met twee winkels in Utrecht en Amsterdam. Ook al heeft Wolbrink slechts 14 mensen (11 fte) op de loonlijst heeft staan, toch botert hij best aardig. Afgelopen jaar maakte New Tailor een retailomzet van 1,3 miljoen euro, met een nettowinst van 70.000 euro.
En dat terwijl Wolbrink op jaarbasis slechts 1.000 tot 1.200 klanten zegt te hebben. Een hoge omzet bij een beperkte klantenkring: het is het logisch gevolg van succes in het hoogsegment.
Empathie
En belangrijk daarbij is weer die empathie. Als een potentiële klant bij New Tailor de winkelvloer op komt, komt Wolbrink gevoelsmatig weer in de hotelsferen van zijn ouders terecht. Hij probeert zich dan zo goed mogelijk in een klant in te leven, om deze uiteindelijk van een bijpassend maatpak te voorzien. “Aan de manier waarop mensen je een hand geven en je aankijken, kun je zien of ze introvert of extravert zijn”, meent Wolbrink. “Ik kan zien of ze ijdel zijn, of juist niet. Of ze als het ware geel of blauw zijn.”
Ik kan al snel zien of mensen introvert of extravert zijn
Bij ieder karakter past weer een ander soort pak, meent Wolbrink. Om nog meer informatie te verzamelen, vuurt de ondernemer een peloton aan vragen op zijn klanten af: waar hebben ze het pak voor nodig? Waar werken ze? Wat willen ze ermee doen? “Meestal geven ze maar een half antwoord, maar daar heb ik al heel wat aan.”
Vervolgens wordt de klant opgemeten en als deze na anderhalf uur de deur uit is, begint het team van Wolbrink aan een patroon voor het maatpak. Doorgaans vraagt Wolbrink de klant nog enkele malen terug te keren, zodat de klant kan kijken of New Tailor op de door de klant gewenste weg zit. Na een week of zes zijn de meeste pakken volgens de ondernemer klaar.
Wolbrink niet, want voor hem begint dan de nazorg. Hij vraagt klanten na een tijdje of alles nog steeds naar wens is. “Ik wil het pak nog wel eens terug zien en weten of de klant tevreden is.” Gekscherend zegt hij weleens: “Het blijft ons pak en je moet er goed voor zorgen.”
Pop-in-store
De ondernemer gaat zelfs zover in zijn consumenttoenadering dat hij zijn winkel zo nu en dan weggeeft aan klanten. In plaats van een pop-up-store (“dat vind ik zó 2010”) maakt Wolbrink van zijn winkel dan een pop-in-store. Klanten, doorgaans andere bedrijven, mogen dan een dagje “winkeltje spelen” en de producten van New Tailor aan de man proberen te brengen.
Tot nu toe durfden dertien klanten het aan. Wolbrink verspreidt het nieuws dan op Facebook, en klanten moeten hun LinkedIn-profiel voor een dag aanpassen. Zij zijn dan ‘de baas’ van New Tailor.
Alhoewel Wolbrink het niet met zoveel woorden zegt, is zoiets natuurlijk een slimme marketingactie. Het zijn dit soort vernuftigheden die ervoor gezorgd hebben dat New Tailor als kleine retailer de crisis van 2008 is doorgefietst.
Want ook hij heeft zware jaren gehad, bekent Wolbrink. In 2008, het jaar van de val van Lehman, begon Wolbrink nog met een 35 procent hogere omzet dan het jaar ervoor. Op het einde van het jaar was dit gekelderd naar een verlies van 5 procent.
Ook de jaren erop was het zeilen tegen de wind in. Pas in 2014 wist hij weer een omzetsprong van 25 procent te realiseren, om afgelopen jaar weer op het niveau van 2007 te komen. Toch, nog steeds is Wolbrink aan het afrekenen met de Belastingdienst over zijn verliesgevende jaren.
Het Blauwe Boekje
Maar zoals gezegd stroomt het kapitaal weer in de richting van Wolbrink. Als vooruitziende ondernemer opereert hij bovendien in verschillende markten. Naast die van de maatpakken ook in, jawel, de boekenmarkt.
Al in 1999 verscheen van Wolbrinks hand de etiquettegids Het Blauwe Boekje, waarbij hij samenwerkt met journalist Stefan de Vries (47). Ze schrijven over zaken als waarom je bepaalde knoopjes dicht moet doen, en wanneer je welke kleding moet dragen. Oftewel: de gids voor wie een pak koopt bij New Tailor.
Ik heb meer boeken dan pakken verkocht
Het boek wordt geregeld geüpdatet en Wolbrink schat dat hij er inmiddels al “80.000 tot 85.000 stuks” van verkocht heeft. “Ik heb meer boeken dan pakken verkocht”, lacht hij. Wolbrink geeft de boeken zelf uit via zijn New Tailor Holding. Hierdoor gelden de werken als activa voor zijn totaalbalans, en komen de inkomsten dus nog bovenop zijn retailomzet.
Digitalisering
Geen kleermakerij bezocht? Dan ben je nog niet geslaagd in het leven
Maar goed, de hamvraag: heeft een stenen retailer op de lange termijn nog toekomst in een almaar verder digitaliserende wereld? Online, dat is niet waar Wolbrink zijn omzet weghaalt, zo legt hij uit. Wolbrink heeft een webshop, maar die noemt hij gekscherend een “vooruitgeschoven etalage”. Alle retailomzet van New Tailor wordt buiten de digitale wereld om opgehaald.
Stenen winkels zijn essentieel voor wie in het hoogsegment opereert, denkt Wolbrink dan ook: “‘Bricks’ zal altijd nodig zijn; echt contact om wensen goed te kunnen vertalen. Mensen weten niet altijd wat ze echt willen. Bovendien kun je er een ware belevenis mee bieden die je online nooit kunt ervaren.”
Hij lijkt een punt te hebben: het hele proces op de werkvloer bij Wolbrink kun je niet aan een webshop overlaten. Het zal de kracht van een concept als New Tailor zijn. Dat, gecombineerd met de aanstekelijke, deftig-met-een-knipoog-persoonlijkheid van Wolbrink.
De etiquettegoeroe voegt er op het eind snel met bijpassende ondeugendheid aan toe: “Iedere man moet een bezoek aan een echte kleermakerij op zijn bucketlist afstrepen. Anders ben je nog niet geslaagd in het leven.”
