Wie: Philippe Vorst
Wat: oprichter en CEO New York Pizza
Vestigingen: 220
Omzet in 2019: 110 miljoen euro
Aantal jaarlijks verkochte pizza’s: 10 miljoen
“Ik ben ooit afgestudeerd als econoom, wat op zich een goede hersentraining was, maar toen ik New York Pizza in 1993 begon, merkte ik al snel dat je ondernemen toch echt in de praktijk moet leren. Met New York Pizza hebben we inmiddels een grote eigen fabriek, een groothandel in pizza-ingrediënten, 220 franchisevestigingen en eigen vestigingen.”
“We hebben ervoor gekozen om de zaken gerund door franchisenemers zelf voor te financieren, zodat we op de kwaliteit kunnen toezien. Voor de rest regelen de franchisenemers hun eigen financiering. Wij als franchisegever hebben een financieringsarrangement afgesloten bij diverse banken, met onder andere een staatsgarantie. In de winkels zelf investeren we gemiddeld 180.000 euro en we vragen de ondernemers om zelf om 40.000 euro bij te leggen, ze moeten immers zelf ook risico nemen. Voor kosten die boven op die 40.000 euro komen, zoals aanloopkosten en cash om de marketing op te starten, biedt de staat een borgstellingskrediet aan.”
Onze franchisenemers hebben weinig extra cash nodig
“Als de winkels eenmaal draaien, hebben franchisenemers weinig extra cash nodig. De pizza’s leveren direct geld op, per jaar draait een vestiging gemiddeld zo’n 5 ton omzet. De voorraden zijn laag, dus ook dat vergt weinig kapitaal. Kostenbeheersing is wel belangrijk, om winst te kunnen maken. Een flinke kostenpost voor de franchisers is natuurlijk die van personeel, naast de huur en de franchisefee van 6,5 procent die ze ons betalen.”
“Wij krijgen elk kwartaal de cijfers binnen van al onze franchisenemers. Daar gaan we niet actief op managen: bij problemen zijn wij de eersten die het merken, als leverancier van goederen en diensten aan de vestigingen. Om toezicht op de vestigingen te houden, hebben we een handig digitaal systeem. Daarmee houden we dagelijks alle KPI’s bij, zoals de customer reviews, de online bestellingen en managementinformatie. Dit systeem komt van een softwarebedrijf dat we zelf hebben opgericht en met de rapportages kunnen we heel datagericht werken.”
Ik kijk dagelijks naar de cijfers
“Dat doen onze consultants die de franchisenemers begeleiden. Als acties niet blijken aan te slaan, kan onze marketingafdeling direct ingrijpen. Zelf kijk ik ook dagelijks naar de cijfers; niet naar de scores van alle individuele afzonderlijke winkels, maar naar de grote lijnen. De franchisenemers hebben zelf ook een realtime dashboard, zodat ze hun resultaten kunnen vergelijken met die uit de regio of zelfs uit heel Nederland.”
“Voor ons als franchisegever is cashflowmanagement wel van belang. We hebben een groothandel en doen continu investeringen; we bouwen winkels, hebben leveranciers te betalen en moeten voorfinancieren. Betaaltermijnen zijn dan extreem belangrijk. We checken onze banksaldi dan ook iedere dag en bestuderen de winst-en-verliesrekening elk kwartaal.”
“Toch doen wij niet aan zoiets als factoring, want wij houden niet van leningen: we betalen leveranciers op tijd, lossen leningen snel af en wat er overblijft, investeren we in eigen middelen. Schulden hebben we niet. Als er risico is, leveren we niet; we investeren liever in een langdurige relaties.”
“We zijn wel eens zó hard gegroeid, dat we extra cash nodig hadden om tijd te overbruggen. Dit kregen we toen van de bank, waarmee we een goede relatie hebben. We overvragen namelijk nooit. Heel veel bedrijven zijn kapot gegroeid doordat hun cash niet toereikend was. Die problemen willen wij nooit krijgen. De bank heeft ons kort geleden nog geholpen bij de financiering van onze fabriek in Amstelveen. Dat ging op basis van 40 procent eigen inbreng en 60 procent bankfinanciering. Je krijgt wat je nodig hebt.”
“Wij zijn dan ook superconservatief als het op cash aankomt, maar daar slapen we beter bij. In mijn beginjaren als ondernemer heb ik heel veel verkeerd gedaan op cashgebied, waardoor ik niet lekker sliep. Dat wilde ik niet weer. We hadden succesvolle restaurants in Amsterdam, maar besloten er tien buiten de stad te openen. Na een tijdje merkten we dat die vestigingen alleen overdag of ’s avonds omzet draaiden, waardoor we de helft van onze inkomsten misliepen.”
“Die zaken bleken een grote fout, waar we jaren voor hebben moeten bloeden. We hebben ze uiteindelijk moeten sluiten en het kostte meer dan 10 tien jaar om de noodleningen terug te betalen aan onze aandeelhouders.”
Als ondernemer moet je geen fouten, maar successen kopiëren
“Gelukkig bleven we geld verdienen met de pizzabezorging en bleven onze Amsterdamse winkels winstgevend. We stuurden daarom bij en wisten waar de winst te behalen was. We hadden niet goed gekeken hoe en waar we het succes van onze Amsterdamse zaken het beste konden herhalen. Oftewel: als ondernemer moet je geen fouten, maar successen kopiëren.”
“We willen in 2022 toe naar driehonderd vestigingen in Nederland. Omdat we alles voorfinancieren, is dat heel kapitaalintensief. Onze cashflow is dan ook een belangrijke overweging bij verdere expansie. We houden zoals gezegd niet van schulden, dus financieren we onze groei uit een deel van onze winsten. We werken dus heel anders dan verlieslatende startups als Uber en Tesla, die geld ophalen voor snelle groei. Daar zitten visionairs achter, maar ik zou zo’n risico te hoog vinden.”
“In onze eigen wereld heb je Uber Eats en Deliveroo, die ook nog steeds geen winst maken. De modellen die zij hanteren, kan ik simpelweg niet terugrekenen. Ik zou mensen adviseren om genoeg cash aan te houden. Houd vast aan een gezonde cashflow, zo voorkom je dat je leeft naar de cashflow van je bedrijf.”
