Creativiteit kun je niet afdwingen. Maar je kunt het wel regisseren. Gebruik innovatieve ruimtes, of arrangeer verrassende ontmoetingen. ‘Patronen doorbreken doe je altijd met mensen die je nog nét begrijpt.’
Stap de voormalige dealingroom van ABN Amro in Amsterdam Zuidoost binnen, en je vergeet onmiddellijk dat je op bezoek bent bij een bank. Hier geen pinautomaat of saaie klantenbalie, maar een enorme metalen bol op poten, ofwel de Pressure Cooker, een vergaderruimte volgepropt met technologie. Kijk even verder rond en zie ook een theater, gezellige zithoekjes en een koffiekraam die doet denken aan een strandtent. Tal van designmeubels (we herkennen een lamp van Marcel Wanders) maken het beeld compleet: dit is een plek waar creativiteit koning is.
Incubator
Welkom in het Dialogues House. Dit is het Wonderland van de bank, met in de rol van Alice Paul Iske, chief dialogue officer, zoals zijn functie officieel heet. De ruimte in Zuidoost moet je zien als de ‘r&d-omgeving’ van ABN Amro, legt Iske uit. “Banken hebben het doorgaans moeilijk met open, wat radicalere vormen van innovatie. Dit soort experimentele en dus risicovolle activiteiten zit niet in hun DNA. Wij proberen dat te veranderen.” Het Dialogues House, dat in 2007 van start ging, omvat ook een incubator voor nieuwe, creatieve vormen van waardecreatie. “Een kernteam van 10 man werkt hier aan nieuwe concepten. Is zo’n concept interessant, dan doen we een quickscan, waarna we aan de slag gaan met een businesscase. Die is niet in beton gegoten: we voltooien de case, terwijl we het project implementeren en er de markt mee opgaan. Het hele proces neemt niet meer dan acht maanden in beslag.”
Rationalizer
Dankzij de Dialogues Incubator zag al een aantal opvallende projecten het licht. Zo is er de online kunstgalerie Artstart, gezinsadviseur Familiekompas en Associates, een intermediair tussen zzp’ers en hun opdrachtgevers. Het meest buitenissige idee is zonder twijfel de ‘Rationalizer’, een polsband die beurshandelaren waarschuwt als ze te emotioneel worden en dus ondoordachte beslissingen kunnen nemen. Bedacht tijdens een bijeenkomst in het Dialogues House met mensen van Philips, vertelt Iske. “Wij hebben verstand van beleggen, zij van techniek en design. Dat is dus creativiteit: het leggen van onverwachte, ogenschijnlijk onlogische verbanden.”
Als een virus
Het financiële rendement is altijd lastig hard te maken, maar als creatieve werkplaats lijkt het Dialogues House in elk geval geslaagd. Creativiteit heeft ermee een fysieke plek in de organisatie gekregen. Dat is ook een van de geheimen van Wassili Bertoen, die ruim twee jaar geleden van zijn werkgever Deloitte de opdracht kreeg om de innovatie in het bedrijf aan te jagen. Met zijn eerste daad maakte hij in elk geval de tongen los: hij liet een fiks aantal liften ombouwen tot douche, onder het motto: daar verzin je de beste ideeën. Het doel van de actie werd snel bereikt: innovatie was in één klap het gesprek van de dag.
Half A4’tje
Daarna kon Bertoen meteen aan de slag. Er werd een aparte BV opgericht, Deloitte Innovation, die begon met het verzamelen van innovatieve businessideeën. De animo was groot, vertelt Bertoen: “In korte tijd ontvingen we 500 voorstellen. We hadden de drempel bewust laag gelegd. Mensen hoefden geen uitgebreide businesscase aan te leveren. Een half A4’tje volstond.” Alle plannen werden gelezen en op hun merites beoordeeld. Na twee selectierondes met workshops bleven er 15 over. Daarvan ontvingen er 8 daadwerkelijk financiële steun van Deloitte, op 4 van de ideeën kwamen ook al klanten af. “Iedereen is voor innovatie”, zegt Bertoen. “Totdat je het moet gaan doen. In deze aparte BV wordt actie ondernomen: van idee tot marktintroductie. Dat is de crux. Met een briljant idee gebeurt niks als je geen goed team hebt om het idee te realiseren, terwijl een goed team met een redelijk idee nog altijd een heel eind kan komen.”
Dik tevreden
De aanpak van Deloitte Innovation heeft inmiddels vruchten afgeworpen. Er is al een aantal winstgevende innovaties uit gerold, zoals een online game waarin de spelers een duurzaam bedrijf moeten leiden (ontwikkeld samen met TNT) en een onafhankelijke real-time check op online advertentiegegevens. Bertoen is al met al dik tevreden: “In anderhalf jaar tijd hebben we de geprognosticeerde omzet verdrievoudigd. En er zit nog meer in de pijplijn. Dankzij Innovation zien medewerkers Deloitte niet alleen als een verzameling afdelingen, maar meer als eenheid. Dat is belangrijk, want innovatie ontstaat juist in samenwerking tussen mensen en disciplines. Alle nieuwe producten en diensten die we aanbieden, kwamen multidisciplinair tot stand.”
Trial and error is ook de manier waarop ze bij Philips omgaan met innovatie. In het Experience Lab van het bedrijf wordt de laatste jaren meer uitgeprobeerd dan ooit. Lang niet al die experimenten leiden tot producten of diensten die door Philips op de markt worden gezet. In de filosofie van het bedrijf is dat niet erg. Soms past het idee niet bij de strategie van het bedrijf, soms is de markt die bereikt kan worden te klein, of is het idee toch niet zo goed als het aanvankelijk leek te zijn. Maar experimenteren is nooit verspilde moeite.
Leren van fouten
Creativiteit betekent willen leren van je fouten, doceert Bas Ruyssenaars. Met bedrijven als The Beach en De Keuze Architecten adviseert hij organisaties over creatieve concepten en strategieën. Samen met Paul Iske van ABN Amro en adviesbureau FCTB is hij ook initiatiefnemer van het Instituut voor Briljante Mislukkingen. Een ludiek idee met een serieuze boodschap, zegt Ruyssenaars: “Er zijn veel voorbeelden van beroemde innovaties die er nooit waren gekomen als ondernemingen zich hadden laten ontmoedigen door mislukkingen. Denk aan Lisa, de eerste pc met grafische interface, in 1983 door Apple op de markt gebracht, en een commerciële flop. Toch bleef Apple overtuigd van de intuïtieve software. Aan die overtuiging hebben we later de Mac en de iPod te danken. Een ander bekend voorbeeld zijn de Post-it-notitieblaadjes van 3M. De lijm voor de kleefrand is een gevolg van een mislukt experiment. De onderzoeker wilde eigenlijk een supersterke lijm ontwerpen.”
De tweede kans
In een organisatie waar mislukken een zonde is, worden weinig risico’s genomen, aldus Ruyssenaars. En waar weinig risico’s worden genomen, wordt niet geïnnoveerd. Paul Iske schermt met een studie van de Boston Consulting Group waaruit zou blijken dat ondernemers die al een keer failliet zijn gegaan, het in de herkansing beter doen dan starters. Dat inzicht leidde tot De Tweede Kans, een boek en website die ‘tweedekansers’ een hart onder de riem steekt. Het was een van de eerste projecten onder de paraplu van Dialogues. Iske: “We moeten onze mislukkingen vieren.”
Voor Bas Ruyssenaars ligt de sleutel bij ‘patroondoorbrekend handelen’. “Ga op zoek naar mensen die een specialisme combineren met andere vaardigheden en interesses. Patroondoorbrekend handelen ontstaat in interactie met mensen die je nog net begrijpt. Dat soort verrassende ontmoetingen moet je arrangeren. Niet alleen binnen de muren van de organisatie, maar ook daarbuiten, bijvoorbeeld door allianties aan te gaan met organisaties die totaal anders werken, of die in een heel andere branche opereren. Zo week je mensen los uit hun eigen domein.”
