Geen producten in de winkelwagen.
Wat doet een ondernemer als hij door zijn rug gaat? Het overkomt Peter de Boer (34), directeur van studentenreisorganisatie Husk op een maandagochtend in november. De Boer kan niet meer lopen. Zijn afspraak over de inkoop van appartementen kan hij vergeten en ook de besprekingen over strategische samenwerking met een Franse discotheek moet hij uitstellen. Het meest vervelend is wel het afzeggen van de World Travel Market. Natuurlijk loopt zijn inkoper rond op de belangrijke Londense beurs en daar kan De Boer op vertrouwen, maar het liefst gaat hij er zelf heen om inspiratie op te doen voor de zomer- en vooral wintervakanties die hij aanbiedt.
Toch raakt hij geen moment in paniek. Hij kan dagelijks bellen met zijn kantoor in Alkmaar, waar vijftien mensen de telefonische en online boekingen verwerken die de 25.000 Husk-klanten maken. Daar wordt ook het beleid gemaakt en het contact onderhouden met de twintig Husk-reisleiders die van december tot april in Franse wintersportgebieden de studenten vermaken. Maar wat De Boer vooral rust geeft is internet. Online kan hij voortdurend de kengetallen van zijn snelgroeiende bedrijf volgen: inkoop, verkoop, bezoek aan de site, marketingkosten en de yield. Dat laatste cijfer, de opbrengst per hotelbed, is misschien wel het belangrijkste. Hoe meer zo’n bed opbrengt hoe beter, uiteraard, en de truc is dat te sturen. Het yield en revenue-model heet dat in vaktermen. Wie dat heel goed doet is Stelios Haji-Ioannou, de man achter easyJet (en de easyGroup), en een ware ondernemersheld voor de Alkmaarder. “Stelios kan de klant heel goed sturen, omdat hij hem zo goed kent”, legt De Boer uit. “Hij weet hoe de klant reageert en kan zo op ieder moment de juiste prijs voor een stoel bepalen. Allemaal dankzij internet.” Als er van een vliegtuig met driehonderd stoelen al maanden van tevoren 250 zijn volgeboekt, kan de prijs van de resterende vijftig plaatsen makkelijk met 100 euro worden verhoogd. Dat is weer 5.000 euro verdiend.
Vrouwenblad
Het werkt bij Husk niet anders. De Boer gelooft enorm in het belang van techniek om zijn bedrijf te laten groeien. Husk is meer it-bedrijf dan reisorganisatie. “We verdienen niet aan de verkoop, maar aan de uitvoering”, zegt De Boer. Via internet ziet hij precies wat zijn klanten doen en wat ze waarschijnlijk van plan zijn. Iedere reisorganisatie kan zijn klanten segmenteren met groepen als ‘vroege boekers’ (ofwel ‘zekerheidszoekers’), ‘last-minute klanten’ of mensen die alleen in vakanties weg kunnen. Allemaal zaken waar de touroperator op kan inspelen. Maar het hoge aantal online boekingen van Husk, inmiddels zo’n 85 procent van het totaal, maakt het veel fijnmaziger. Zo ziet De Boer dagelijks een piek tussen half vier en half zes in de middag en vier van de tien boekingen worden buiten kantooruren gedaan. En was er onlangs een periode waarin 70 procent van de sitebezoekers aangaf geen voorkeur te hebben voor een bepaalde bestemming. Het zijn zaken waar De Boer met pretoogjes over vertelt. “Hoe groter en diverser de stroom naar mijn site, des te beter kan ik daar met mijn prijzen op reageren.”
Internet is ook een effectief marketinginstrument. De Boer probeert niet alleen met online advertenties en beïnvloeding van zoekmachines zoveel mogelijk bezoek naar zijn site te lokken. Ook hangen er Husk-sites achter webplekken die veel door de doelgroep worden bezocht, zoals die van vrouwenblad Yes. Het is bovendien goed meetbaar. De Boer weet precies vanaf welke plek de traffic komt en past daar zijn marketing op aan. Sommige sites doen het beter dan andere, of hij verandert de uiting. Komt de bezoeker direct via www.husk.nl dan is hij waarschijnlijk nieuwsgierig geworden door een printcampagne of mond-tot-mondreclame. Helemaal transparant zijn de marketinguitgaven dus nooit, weet ook De Boer. “Van iedere euro die je uitgeeft is de helft weggegooid. Maar je weet niet welke helft.”
Bejaarden op Schiphol
Weinig bedrijfstakken zijn zo ingrijpend door internet veranderd als de reiswereld en De Boer was er vanaf het begin bij. Er zit nauwelijks nog groei bij traditionele reisorganisaties als Hotelplan en De Jong Intra (dit jaar gemiddeld 2,9 procent), maar online spelers als GoGo Tours en ebookers.com doen het uitstekend, met een groei van 10 tot 38 procent. Husk is zelfs goed voor een toename van 40 procent – in omzet en reizigers – en verwacht dit jaar ruim 9 miljoen euro aan inkomsten.
Online reisorganisaties houden ook simpelweg geld in de zak. Zeven jaar terug had Husk met 1 miljoen omzet drie mensen in het callcenter en nu de omzet negen keer over de kop is gegaan, zijn dat er nog steeds drie. Alles gebeurt via de site, die volledig is gekoppeld aan het reserveringssysteem. “Bij de boekingen komen nauwelijks nog mensenhanden kijken”, zegt De Boer. “Zo kun je goedkope vakanties aanbieden.” Bovendien heeft Husk niks meer te maken met het reisbureau en dat past precies bij de doelgroep die vrijwel alles online boekt. Direct selling is veel goedkoper en effectiever, meent De Boer. “Als je werkt met een intermediair weet je niet wie je klant is. Het reisbureau moet ook een reden hebben om juist jouw organisatie aan te prijzen. Bovendien kost het je marge: de intermediair vroeg zeven jaar geleden nog 15 procent commissie.” Ook geeft Husk niets meer uit aan papieren tickets. Die kosten 1,50 euro per stuk en dan moet er nog een nietje door en een hoesje om. Zo bespaart hij tienduizenden euro’s per jaar op drukwerk en postzegels. Dat is nog niet alles. Toen De Boer na invoering van de e-tickets zijn decemberomzet vergeleek met die van een jaar terug, bleek die 50 procent te zijn gestegen. Wat was er aan de hand? Voor invoering zaten de verkopers steeds om vrijdagmiddag drie uur in de zenuwen, omdat de tickets nog mee moesten met de post. Die zorg hadden ze voortaan niet meer.
Pissen
Maar De Boer is er de persoon niet naar om tevreden achterover te leunen. “Drie jaar terug waren we een van de eersten hiermee, maar het is een voorsprong die we aan het kwijtraken zijn. Nu zie je ook bejaarden op Schiphol met uitgeprinte tickets rondlopen.” Om voorop te blijven lopen, blijft hij sleutelen aan de techniek. Zo ontwikkelde Husk onlangs een communicatieplatform, waarmee met één druk op de knop nieuwsbrieven, e-mails en sms’jes kunnen worden verstuurd. Zo kunnen studenten bij vertrek een sms’je ontvangen met hun busnummer of op vakantie een bericht over evenementen voor die dag. “In zulke dingen zit ons onderscheidend vermogen”, meent De Boer.
De Boer geniet ervan als de dingen kloppen en ze steeds worden verbeterd. Hij is een perfectionist, dol op feesten en evenementen. Niet om zelf uit zijn dak te gaan, maar om tevreden in de hoek te staan kijken hoe het loopt. Dat was al zo toen hij als vijftienjarige scholierenfeesten organiseerde in Noord-Holland en per taxi op en neer reed tussen verschillende disco’s om zijn geld, 3.000 gulden op een avond, op te halen. Als student begon hij met vier anderen de Amsterdamse sociëteit De Heilige Zeug. Dat liep zo goed dat de Rabobank bereid was tot een krediet van een half miljoen. Vier jaar lang werkte hij in de zomer als reisleider voor de toen jonge organisatie GoGo Tours, in de winter deed hij tentamen. “Mijn studie duurde negen jaar, maar ik heb geen dubbeltje hoeven lenen”, kijkt hij terug. Het grote keerpunt kwam op zijn 27e. Hij had een veelbelovende baan bij een Amerikaanse vermogensbeheerder, maar een groot project op de Nederlandse Antillen ging op het laatst niet door. De Boer besloot toen alles op een rijtje te zetten. “Ik ben nooit een hele lange denker geweest. Toen ben ik op een zondag gaan nadenken: wat ben ik geworden en hoe ben ik daar gekomen?” Rond die tijd raakte hij aan de bar in gesprek met zijn voormalige baas bij GoGo Tours, Joost Romeijn, en met Adri Hendriks van Bizztravel. Zij hadden een naam, Husk (‘Hogeschool en Universiteit Skiclub’) en een plan, maar wilden zelf niet in die markt voor studentenreizen stappen.
“Het sprak me erg aan, maar ik heb tegen hen gezegd dat ik niet bij hen in loondienst ga. Ik wilde het alleen maar doen, als ik de boel zelf mocht leiden.” Dat mocht en De Boer begon thuis op de bank met een laptop, de hulp van een stagiair, een bescheiden salaris en Romeijn en Hendriks als aandeelhouders en adviseur. Met zijn vele contacten bouwde hij in korte tijd een netwerk op van studenten die Husk op commissiebasis promootten en hem tipten wanneer jaarclubs een jubileum hadden of er een lustrumfeest aankwam. Sindsdien is Husk alomtegenwoordig in de wereld van studenten: op feesten, in studentenhuizen, bij verenigingen (“je ziet onze posters als je staat te pissen”), op radio (Slam!FM) en televisie (Veronica’s Lekkerste).
De Boer helpt cameraploegen die jongeren willen filmen als ze los gaan op wintersport. Zijn planners regelen dat hotelgangen worden gedeeld door mannelijke en vrouwelijke jaarclubs. En hij zorgt voor spotgoedkope wintervakanties, helemaal op maat gesneden voor de doelgroep. Met accommodaties direct aan de piste en volop vermaak in de buurt. De studenten kunnen voor 35 euro een foodbox kopen (ruim 40 procent doet dat), waarmee ze een week lang zelf kunnen koken en zo dure restaurants vermijden. En goedkoop voor De Boer, die voor de pakketten slimme deals sluit met bedrijven die hun producten willen promoten. Husk biedt ook kortingskaarten voor kroegen en winkels. “De studenten hoeven hun geld alleen nog maar uit te geven aan het bier.” In de eerste jaren houdt De Boer kantoor aan het Utrechtse Jaarbeursplein en zwaait persoonlijk alle bussen uit. Tot op de dag van vandaag legt hij per bus zo’n 700 euro toe vanwege de veiligheid, omdat zijn Nederlandse voertuigen duurder zijn dan de kwalitatief mindere Belgische. “Ik moet niet er niet aan denken dat er iets gebeurt voor een tientje extra per persoon.”
Begonnen met drie bestemmingen groeide De Boer al snel via vijf naar negen locaties, allemaal in de Franse Alpen. Altijd gebieden met gletsjers, zodat het seizoen lang kan worden opgerekt, tot eind april. Na 3,5 jaar kon hij Romeijn en Hendriks uitkopen. Hij heeft veel van de ervaren ondernemers geleerd. “Adri en Joost vroegen steevast: hoeveel is er geboekt? Ik ergerde me daar in het begin wel aan. Ik had zoveel andere zaken aan mijn hoofd. Maar het draait inderdaad uiteindelijk om één ding.”
In feite zijn de drie nu concurrenten van elkaar, met Sunweb en GoGo Tours van Joost Romeijn als grootste, goed voor 120 miljoen euro omzet. De Boer ziet dat anders. “We hebben nog steeds contact en handelen met elkaar in bussen en accommodaties. Bovendien is Husk de enige die zich helemaal richt op studenten. De rest vindt onze markt niet sexy en de marges te laag. Ze doen studenten erbij, om de perioden op te vullen waarin weinig gezinnen op vakantie gaan.” Focus is volgens De Boer het geheim achter Husk. Focus op internet, op een doelgroep en op bestemmingen. “We hoeven ons niet te richten op 16 miljoen Nederlanders, er rijden iedere week drie tot vier bussen naar dezelfde locaties. Onze marketing is gefocust, onze operaties zijn eenvoudig en we kunnen groot inkopen.”
Turkije
Juist dat gebrek aan doelgerichtheid brak hem in een ander avontuur op. Met Seesun Vliegreizen probeerde De Boer zich te richten op Turkije, maar strandde in een gevecht met lokale prijsvechters. “Ik richtte me op alle leeftijden, maar ging ten onder in het mainstream marketinggeweld. Mijn marges gingen omlaag en mijn marketingkosten omhoog. Het heeft heel veel geld gekost.” Met Husk Summer doet hij het anders: met focus op de groep van 20- tot 25-jarigen en goede accommodaties, direct aan het strand. Voor de maanden dat er geen wintersport is. Inmiddels is de zomertak goed voor 20 procent van de jaaromzet.
Voor De Boer breekt nu een nieuwe fase aan. Twee jaar geleden trouwde hij, kreeg een zoon en besloot met Husk te verhuizen naar een veel groter pand in Alkmaar, waar hij en zijn vrouw vandaan komen. Met zijn snelgroeiende bedrijf wordt hij steeds meer gedwongen te delegeren. Soms gaat dat mis, zoals bij een – inmiddels vertrokken – marketingmanager die te langlopende contracten tekende. Sindsdien delegeert De Boer nog steeds, maar houdt alles onder handbereik. Toch vertrouwt hij op een vast team, met stafleden die al lang met hem werken: zijn marketingman zes en het hoofd inkoop vier jaar. Die krijgen steeds meer verantwoordelijkheid, ook over de budgetten.
De groeispurt heeft ook financiële gevolgen. Het is prachtig dat De Boer volgend jaar 35.000 reizigers verwacht – 10.000 meer dan nu – maar hij moet zijn contracten wel voorfinancieren. “Ik zit hier middenin, het is enorm interessant”, vertelt hij. “Trekken we nieuw kapitaal aan? Tot nu toe deden we dit allemaal uit eigen middelen. Voor mij zijn het hele nieuwe vraagstukken. Ik praat hierover met de financiële vrouw die ik onlangs heb aangetrokken en zoek banken, financiers en ondernemers op.”
Ondertussen ziet De Boer de groei niet afvlakken. Middelbare scholieren vormen een mogelijk nieuwe doelgroep en ook de markt voor (MBO-plus)studenten – Nederland telt er ruim 900.000 – is nog groot genoeg. De Europese reisbranche is 250 miljard euro waard en pas 10 procent daarvan wordt via internet verdiend. Volgend jaar is dat al 20 procent. Een grote buitenlandse partij met meer internet- dan reiservaring zou de markt wel eens behoorlijk kunnen opschudden, denkt De Boer. Kenners verwachten in Nederland een consolidatieslag, maar er heeft zich nog niemand bij De Boer gemeld met overnameplannen. Of hij zoiets nog wil meemaken, is de vraag. “Wie weet begin ik ooit nog iets nieuws, wellicht in de evenementenbranche. Wat zo’n ID&T doet, is toch geweldig? Ik ben een opstarter.”
Husk
Start: 1998
Bestaat uit: Husk Wintersport en Husk Summer
Medewerkers: 35
Jaaromzet: 9,5 miljoen euro
Reizigers: 25.000
Groei (omzet & reizigers): 30-40 procent per jaar
Wat zegt de expert?
Laurens van Graafeiland, adviseur ‘Growth Consult’
“Mogelijkheden voor verdere groei van Husk liggen in het vergroten van marktaandeel onder de bestaande doelgroep en in het creëren van nieuwe gezamenlijke vakantiemomenten voor jongeren, bijvoorbeeld in de herfst en in de lente naar nieuwe bestemmingen. Kansen zijn er ook door toepassing van het businessmodel op andere doelgroepen, mits ook specifiek en vergelijkbaar met de huidige doelgroep. Het opbouwen van een ‘label’ vergelijkbaar met het ‘Easy’-label vergt veel schaal, kapitaal, brede expertise en marketing power. Een bedreiging op langere termijn is dat een andere, kapitaalkrachtige partij dit model op Europese schaal succesvol neerzet. Op kortere termijn lijkt het grootste risico ‘vervuiling’ van het model door onvergelijkbare klantgroepen met de huidige organisatie te gaan bedienen of door op te gaan in een grote reisorganisatie met heel andere succesfactoren.”
