Levensgevaarlijk, vindt Paul Postma: managers die rationele keuzes denken te nemen, maar in feite kiezen met het dierlijk deel van hun brein. ‘Een goede manager weet wanneer z'n onderbuik te negeren.'
Laat medewerkers foto's zien van vier kandidaten voor een leidinggevende positie en ze kiezen degene die volgens hun de meeste uitstraling heeft. Laat de medewerkers vervolgens gesprekken hebben met de vier kandidaten, laat uitvoerige assessments doen, en wat zul je zien? De charismatische persoon wint wéér, zelfs als uit de gesprekken en assessments eigenlijk naar voren komt dat een andere kandidaat beter geschikt zou zijn. Hoe komt dat? De medewerkers hebben onbewust al hun keuze gemaakt met hun oude neurale systemen. Het logisch redenerende deel van hun brein, de cortex, verzint er vervolgens de argumenten bij.
Alibi
Mensen doen niet wat ze zeggen, kortom. Tot dat inzicht kwam Paul Postma al toen hij nog marketingdirecteur bij Wehkamp was. Als je je klanten uitgebreid bevraagt naar hun voorkeuren, krijg je vanzelf inzicht in hun koopgedrag, zo schreef de marketingtheorie voor. Fout, ontdekte Postma. "Mensen maken eerst een onderbewuste keuze en komen dan pas met argumenten. Het heeft geen zin mensen naar hun beweegredenen te bevragen. Ik heb onderzocht hoe mensen online reizen boeken. Er leek geen touw aan vast te knopen. Tot we erachter kwamen dat mensen van het ene plaatje met mooie mensen in een mooie omgeving naar het volgende plaatje met mooie mensen in een mooie omgeving klikken. Als ze dan eenmaal gekozen hebben voor een locatie, wordt die keuze beargumenteerd. Maar die argumenten zijn niet de werkelijke koopargumenten, maar een alibi voor het gedrag. En juist op dat gedrag moet je je marketing afstemmen, niet op het alibi. En wil je dat gedrag begrijpen, dan moet je dus geen mensen ondervragen, dan moet je de werking van het menselijk brein begrijpen."
De neurologie is in opkomst in de economie. Onderzoeksgebieden als neuro-economie, neurofinance en neuromarketing proberen via een kijkje in het brein te verklaren waarom gangbare theorieën er zo vaak naast zitten in de voorspelling van menselijk gedrag. Met fMRI-scans wordt in de hersenen gevolgd hoe beslissingen tot stand komen. Dat levert soms verrassende inzichten op. Zo blijkt dat de meeste beslissingen worden genomen in de oude delen van de hersenen: de hersenstam en het limbische systeem. Dat zijn de primitieve neurale delen van het brein die alle zoogdieren hebben en waar gevoelens als begeerte, angst en boosheid zetelen. Het deel van het brein waarmee we feesten, vrijen en frauderen, zoals Postma het noemt.
Hersenstam
Het jonge en grootste deel van de hersenen, de cortex, is verantwoordelijk voor de logische redenering. Bij de mens is dat deel van de hersenen sterk ontwikkeld. Dat heeft ten onrechte het idee doen postvatten dat de mens een logisch redenerend wezen is, terwijl wij net zo goed het slachtoffer van ons dierlijke brein zijn. Vaak op complexe manieren. In economische modellen zijn winst en verlies bijvoorbeeld twee gelijke, tegengestelde polen. Uit hersenonderzoek blijkt echter dat de acceptatie van winst en verlies in verschillende delen van ons brein plaatsvindt. Met als gevolg dat de vreugde over duizend euro winst minder groot is dan het verdriet om duizend euro verlies.
Driften
Paul Postma, directeur van marketingadviesbureau PPMC, is sinds zijn tijd bij Wehkamp gefascineerd geraakt door het menselijk brein. Zijn Breinboek voor managers laat zien hoe ook de manager zich laat leiden door zijn primaire driften, zijn oude neurale systemen, en hoe hij daarmee kan omgaan. "Als je begrijpt waarom mensen op een bepaalde manier handelen, kun je erop anticiperen. Bovendien kun je je eigen gebreken onder ogen zien en een beetje bijslijpen."
Kom bij Postma niet aan met de stelling dat een goede manager altijd op zijn gevoel afgaat. "Levensgevaarlijk. Bij sommige beslissingen moet je je gevoel juist uitschakelen. Dat doen managers zelden. Hun gevoel geeft ze bijvoorbeeld in dat ze een bepaalde investeringsbeslissing moeten nemen, en daar verzinnen ze vervolgens de redenen bij. Maar een investeringsbeslissing is typisch iets dat je aan de cortex moet overlaten. Als de cijfers zeggen dat het geen goed idee is, doe het dan niet. Maar hoeveel managers kunnen zich inhouden? Jürgen Schrempp wilde van Daimler-Benz een Welt AG maken. Hij kocht daarom eerst Chrysler, een onverantwoorde aankoop. Vervolgens Mitsubishi, een nog dommere aankoop. Logisch gezien onverantwoord, maar daar ging het Schrempp helemaal niet om. Het was heel basaal: wie heeft de grootste?"
Domweg
Vooral in consumentenmarkten liggen de voorbeelden van managers die zich laten leiden door hun primaire driften voor het oprapen. Jonge, snelle marketingmensen verkopen het liefst jonge, snelle producten aan andere jonge snelle mensen. Als blijkt dat hun product het best aanslaat bij niet zo jonge of een beetje suffe klanten, ontkennen ze dat gewoon. Zoals het hippe telecombedrijf dat erachter kwam dat oudere allochtonen hun beste klanten waren. "Ja, maar dáár doe ik het niet voor, zeggen ze dan. Ze ontkennen domweg de cijfers, omdat die niet aansluiten bij hun gevoel."
Ook de financiële crisis is volgens Postma te wijten aan ongecontroleerde onderbuikgevoelens, of beter gezegd: de oude neurale systemen. "Als je hypotheken weggeeft aan mensen die dat niet kunnen betalen, kun je uitrekenen dat dat vroeg of laat fout gaat. Maar als je met dat kortetermijndenken miljoenenbonussen kunt opstrijken zonder dat er enig risico tegenover staat, tja, dan valt iedereen voor de verleiding. Jij en ik ook. Dan moet je die bankiers niet de schuld geven, maar het systeem dat dat soort uitwassen toelaat. Je moet begeerte nooit de vrije hand geven. Maar dat hebben we nog steeds niet door. We denken dat openbaarheid van inkomens de inkomens drukt. Natuurlijk niet, dat wekt alleen maar méér begeerte op."
Niet elke onderbuikbeslissing, of liever: niet elke beslissing genomen met het oude neurale systeem, is slecht. Intuïtie is vaak gebaseerd op gestapelde ervaring. Als een beslissing in het verleden goed uitpakte, is de kans groot dat-ie dat nu weer zal doen. Sommige beslissingen móéten zelfs op gevoel worden genomen. "Het soort beslissingen die we al miljoenen jaren maken met die oude neurale systemen. Partnerkeuze bijvoorbeeld. Ik wist binnen een paar seconden dat ik mijn vrouw leuk vond. Dat hoef je niet te beredeneren. Hetzelfde geldt in het bedrijfsleven."
Misstappen
Maar er schuilt ook een gevaar in. Het is bijvoorbeeld niet verstandig voor een manager om zich slechts te omringen met mensen die hij mag, die zijn neurale voorkeuren delen. Het zijn immers zelden mensen die hem kunnen behoeden voor grote misstappen, juist omdat ze op dezelfde manier denken. "Iedereen wil het liefst gezelschap van mensen die op hem lijken. Het risico bestaat dat een manager daardoor alleen ja-knikkers om zich heen verzamelt. Het is bijna onmogelijk om iemand aan te nemen waartegen je neurologische systeem zich verzet , iemand die je niet mag, maar waarvan je verstand zegt dat je hem toch nodig hebt in je organisatie. Dat is het bestaansrecht van interimmers en adviseurs. Die hoef je niet te mogen, want die zijn er maar tijdelijk. Die kunnen dus ook de onaangename boodschap brengen."
Het verstand wint het zelden van het gevoel, zo blijkt uit neurologisch onderzoek. Maar wie zich bewust is van de werking van zijn en andermans brein, kan daar veel voordeel uit halen. Alleen al de simpele wetenschap dat een vrolijke manager een betere manager is, bijvoorbeeld. Of dat overtuigen met argumenten nooit lukt. Slimmer is om te achterhalen waarom iemand tegen een bepaald besluit is. Dat zijn vrijwel altijd gevoelskwesties zoals angst voor de eigen baan of jaloezie over andermans promotie. De verstandige manager appelleert aan die gevoelens om zijn besluit erdoor te krijgen. Als hij tenminste in staat is om zijn eigen boosheid te onderdrukken over het feit dat iemand doof is voor zijn briljante argumenten.
Fraudepatronen
Neurologisch onderzoek staat nog in de kinderschoenen. Tot nu toe is het vooral een kwestie van meten wáár iets in het brein gebeurt; wát er precies gebeurt is onduidelijk. Wellicht is het in de toekomst mogelijk om ‘verstandiger' beslissingen te nemen via chemische stimuli of juist het uitschakelen van bepaalde delen in het brein. Sommige beslissingen die door de cortex moeten worden genomen, kunnen worden overgenomen door computers. "Een computer kan beter fraudepatronen herkennen of een vliegtuig besturen dan het menselijk brein. Misschien geldt dat ook wel voor het nemen van investeringsbeslissingen."
Schaken
Meer inzicht in het menselijk brein zou ook kunnen helpen bepalen voor welke functie iemand neurologisch het meest geschikt is. In één opzicht is zo'n selectie al mogelijk. We weten immers hoe het mannelijk en vrouwelijk brein van elkaar verschillen. "Bij het mannelijk brein zijn de verschillende functies geïsoleerder van elkaar. Mannen zijn daardoor beter geschikt voor geïsoleerde taken. Schaken, apparaten besturen. In plaats van 50 procent vrouwelijke piloten te willen, kun je daarom beter gebruik maken van die verschillen."
Dat hoeft allerminst negatief uit te pakken voor vrouwen, vermoedt Postma. Hun brein, waarin de verschillende functies dichter bij elkaar liggen, werkt in hun voordeel. "Vrouwen gaan een gouden toekomst tegemoet. Veel beroepen worden steeds minder specialistisch en vereisen meer vaardigheden, zoals communicatie en invoelingsvermogen. Precies die vaardigheden waarvoor vrouwen neurologisch beter geschikt zijn. Vrouwen zijn in principe ook betere managers, juist omdat daar zoveel van die vaardigheden bij komen kijken. Wat overigens niet wil zeggen dat het glazen plafond er straks niet meer is. Als je de top wilt halen, gaat 't om keiharde competitiedrang. En mannen zijn weer beter in wedstrijdjes. Het is alleen wel te hopen dat de persoon die de wedstrijd wint, vanwege zijn uitstraling en omdat iedereen hem als de beste leider ziet, het ook nog een beetje goed doet als manager. Want die garantie is er dus niet."
Paul Postma, Het breinboek voor managers, uitgeverij Business Contact
