Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Hoe McKinsey zijn imago bewaakt

Voor een consultant is zijn reputatie van groot belang, maar het ‘managen’ ervan is lastig. Zoals blijkt bij McKinsey.

mckinsey imago
Mike Kononov/Unsplash
Je leest nu: Hoe McKinsey zijn imago bewaakt

Voor adviesorganisaties is ­reputatiemanagement koorddansen. Een goede reputatie is de belangrijkste grondstof van de bedrijfsvoering. Voordat klanten een team van consultants diep in de keuken van hun bedrijfsvoering laten kijken, en bereid zijn te luisteren naar hun analyse, moeten ze er immers van overtuigd zijn dat het een betrouwbare partij is.

Maar consultants hebben feitelijk weinig middelen om hun reputatie te ­beïnvloeden, anders dan de kwaliteit van hun werk. De details van hun opdrachten zijn over het algemeen confidentieel. Ze kunnen niet aan de grote klok hangen hoe goed ze het bij hun vorige opdracht hebben gedaan.

Weinig consultancy’s zijn zo met dit ­dilemma vertrouwd als McKinsey & ­Company, meestal kortweg McKinsey ­genoemd. De reputatie van het New ­Yorkse bedrijf is spreekwoordelijk. Al tientallen jaren lijkt McKinsey – in de ­Verenigde Staten ook bekend als The Firm – onaantastbaar.

Hoewel op de hielen gezeten door de drie B’s (de Boston Consulting Group, Bain & Company en Booz & Company), schijnt de ster van McKinsey nog altijd net ietsje ­feller. Wie zich McKinseyaan mag ­noemen, heeft een streepje voor, is lid van het keurcorps der consultants. Tegelijk heeft het gouden imago het afgelopen ­decennium wel enkele lelijke krassen opgelopen.

Het superteam van McKinsey

De reputatie van McKinsey vindt zijn ­oorsprong in de jaren 50 en 60, toen het bedrijf zich onder leiding van Marvin ­Bower profileerde als de huisadviseur van multinationals en overheden. In de woorden van Bower: “Management­advies voor het topmanagement, door de grootste ­talenten in de wereld.”

Tussen 1950 en 1967, het jaar waarin ­Bower aftrad, verhonderdvoudigde de omzet van 2 miljoen dollar per jaar naar 200 miljoen dollar.

In de laatste decennia van de vorige eeuw werd de reputatie van McKinsey verder verankerd door Fred Gluck, die nog meer dan zijn voorgangers de ­nadruk legde op de intellectuele ­kwaliteit van McKinsey. Gluck stelde een team samen van de ­allerslimste ­jongetjes en meisjes van de mba-klas (onder wie de geniale Japanse managementdenker Kenichi Ohmae) en liet hen nadenken over strategisch ­management. Het ­clubje bollebozen noemde hij, sans gêne, het ‘superteam’. Doel was om strategisch ­advies tot ­speerpunt te maken van de McKinsey-­organisatie. Gluck slaagde in zijn missie. ­Voortaan was McKinsey ‘The strategy firm’.

Hoe valt zo’n reputatie te managen? Aan pr heeft McKinsey nooit gedaan, tenminste niet op de gebruikelijke ­manier. Ze hebben het één keer geprobeerd. Toen McKinsey onder de bezielende leiding van Fred Gluck de expertise op het gebied van strategie meer bekendheid wilde ­geven, werd speciaal voor dat doel een gerenommeerd pr-bureau ingehuurd. De samenwerking was echter van korte duur. Het gedachtegoed van McKinsey was te hoog gegrepen voor de pr-mensen, ­stelde Gluck soeverein.

Welke andere middelen zijn er om, ­zonder marketinginspanningen, een ­solide naam op te bouwen? Volgens ­reputatiedeskundige Paul Stamsnijder zit het geheim in de poppetjes. “In dit geval maken de mensen het merk. Iedere ­medewerker is een ambassadeur van ­McKinsey. Waar andere bedrijven een ­actief marketingbeleid hebben, heeft ­McKinsey een actief hr-beleid. Ze jagen op het toptalent van de businessschools en universiteiten.”

Al sinds 1996 is McKinsey is een van de meest actieve bedrijven wat betreft het aanwerven van pas afgestudeerde mba-studenten. Een indrukwekkende lijst van ceo’s van Fortune 500-bedrijven is zijn loopbaan begonnen bij McKinsey, onder wie (ex-)topmannen van IBM, Boeing en BMW.

Oester

Onderdeel van het imago is niet alleen de kwaliteit, maar ook de beslotenheid. Mede doordat McKinsey weinig naar ­buiten treedt, maakt het bedrijf op zijn omgeving de indruk zo dicht als een ­oester te zijn. Die geslotenheid is het ­resultaat van de vertrouwelijkheid waarmee klantgegevens worden behandeld.

Adviseurs bij McKinsey is het verboden om details over hun werk te bespreken, zelfs met McKinsey-collega’s onderling. Dat laatste heeft als achtergrond dat ­McKinsey ‘non-exclusief’ werkt. Het ­bedrijf kan dus (concurrerende) ­bedrijven uit één branche tot klant hebben, en het is niet de bedoeling dat concurrentie­gevoelige informatie daardoor in ­verkeerde handen valt. Zelfs na hun ­vertrek bij McKinsey worden consultants geacht de vertrouwelijkheid in stand te houden.

Fraudulent

Het gebrek aan mededeelzaamheid maakt het ook moeilijker voor het bedrijf om zich teweer te stellen tegen externe kritiek, en vooral het afgelopen ­decennium is wat dat betreft lastig ­geweest. De beurscrash en het klappen van de dotcom-zeepbel bracht veel grote klanten in de problemen, maar vooral na het Enron-schandaal richtten de blikken zich op McKinsey. Niet alleen werd dat bedrijf geleid door een McKinseyaan, ­McKinsey was ook nog eens huisadviseur van het fraudulente energiebedrijf.

En het bleef niet bij Enron. Ook andere prominente klanten gingen bankroet, ­zoals Global Crossing, Kmart en Swissair.

Dieptepunt was het rampjaar 2001 toen de partners werd gevraagd het eigen spaargeld in The Firm te investeren.
Volgens Walter Kiechel, auteur van het boek The Lords of Strategy, concentreert McKinsey zich als reactie op deze ­problemen steeds meer op het ­bestendigen van klantrelaties, ten koste van de intellectuele krachtpatserij ­waarmee het bedrijf ooit zijn naam ­verdiende. “Ze zijn niet meer zo ­geïnteresseerd in het ontwikkelen van ideeën”, zo citeert Kiechel een (­anonieme) voormalige partner.

Collega-consultant Hans Strikwerda denkt zelfs dat McKinsey ten onder kan gaan aan het eigen succes: “McKinsey heeft de standaard voor het adviesvak neergezet die door verschillende bureaus is overgenomen. Maar het lijkt erop dat ze, ondanks hun vele research, te weinig innoveren in het adviseren zelf. Dat is ­gevaarlijk, want hun methoden voor ­bedrijfs- en marktanalyse zijn een ­commodity geworden en worden gratis en met dezelfde kwaliteit geleverd door investeerders en investeringsbanken.”

Arbeidsmarkt

Als het marketingbeleid in feite neerkomt op het hr-beleid is de aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt prioriteit nummer 1. Wat dat betreft denkt Paul Stamsnijder dat McKinsey zich zorgen moet maken: “Vroeger was je spekkoper als je aan de slag kon bij McKinsey. Nu hoor ik steeds vaker dat mensen liever kiezen voor een bureau dat ze meer vrijheid geeft.”

Zijn woorden stroken overigens niet met de ranglijst van de Amerikaanse ­wervingssite Vault, waar McKinsey al 6 jaar achter elkaar als meest aantrekkelijk adviesconcern wordt genoemd. In de MT100, MT’s onderzoek naar de adviseurs die door de lezers worden aanbevolen, komt McKinsey in de categorie Management & Organisatie als nummer 2 uit de bus, na ­Berenschot, maar ver vóór de grote Amerikaanse concurrent The Boston Consulting Group. Écht slecht gaat het dus nog niet met de reputatie van McKinsey in Nederland.

De geschiedenis van McKinsey & Company

Opgericht door de in 1937 overleden James Oscar McKinsey, is het bedrijf dat zijn naam draagt al meer dan zes decennia een van de meest vooraanstaande adviesorganisaties ter wereld, met name gespecialiseerd in strategie (hoewel ‘McKinsey is binnen’ door velen spreekwoordelijk ook wel verstaan wordt als: ‘Er komt reorganisatie en massaontslag aan’).

Het bedrijf staat bekend om zijn talentscouting: vooral goed presterende mba-studenten hoeven niet ­verbaasd te zijn als ze op een dag een telefoontje van McKinsey krijgen. Na binnenkomst is het ‘up or out’: van de werknemers wordt verwacht dat ze binnen een vooraf bepaalde periode ­carrièrestappen maken. Wie niet ­opklimt, mag vertrekken. Dat ­verklaart mede de fameus lange werkdagen die McKinseyanen – onderdeel van het bedrijfsimago – maken.

Volgens eigen zeggen is tweederde van de 500 grootste bedrijven ter wereld klant van McKinsey. Het hoofdkantoor staat in New York. Een hele stoet van (ex-)ceo’s van Fortune 500-bedrijven heeft ­McKinsey-‘roots’, waaronder Lou Gerstner (IBM), Christopher ­Sinclair (PepsiCo), James ­McNerney (Boeing), Helmut Panke (BMW) en Marius Kloppers (BHP Billiton).

In Nederland is het adviesbureau sinds 1964 actief. In het hoofdkantoor in de Amsterdamse ­binnenstad werkten als managing ­director bekende namen als Pieter Winsemius (ooit VVD-­minister van VROM) en ­Mickey Huibregtsen (­voormalig NOC*NSF-bestuurder en IOC-kandidaat). In Nederland werken ­overigens niet meer dan ongeveer 180 van de 7.000 consultants die het bedrijf wereldwijd in dienst heeft.

De omzet van McKinsey is niet openbaar, maar werd in 2008 door Forbes geschat op 6 miljard dollar.