Terwijl alle computerbouwers zware verliezen lijden, groeit Dell nog steeds met dubbele cijfers. Na de desktop- en laptopmarkt verovert het bedrijf uit Austin, Texas nu ook de server- en opslagmarkt. "Ons businessmodel is volmaakt, het kan alleen nog fout gaan in de uitvoering."
Begin januari komt John Chambers, ceo van netwerkfabrikant Cisco, met een opvallende mededeling. Zijn bedrijf neemt maatregelen tegen 'nieuwe concurrentie' die volgens de topman 'van onderen' zal komen. Hij noemt daarbij de naam van Dell. Dell? Is dat niet dat computerbedrijf uit Texas dat de computermarkt volledig op zijn kop heeft gezet dankzij directe verkoop via internet? Verkoopt die computerboer nu ook al netwerkkastjes? En was Cisco niet dat bedrijf dat eigenlijk volgens hetzelfde model als Dell werkt? "Ik heb zelf jarenlang bij Dell gewerkt, dus ik weet waartoe ze in staat zijn," zegt Nico Verspaget, directeur business development & marketing van Cisco in Nederland. Toch maakt hij zich nog niet al te veel zorgen. "Zij opereren vooral aan de onderkant van de markt, met vrij eenvoudige switches. Wij ontwerpen hele netwerken voor onze klanten. Die switches moeten goed op elkaar afgestemd zijn. Beveiliging, bellen over internet: als Dell dat wil aanbieden, zullen ze hun service moeten gaan uitbreiden. Dat zie ik nog niet zo gauw gebeuren."
Dat mag dan zo zijn, veel bedrijven vinden het toch prettig als ze alles bij één partij kunnen aanschaffen. Zoals Domino's Pizza in het Verenigd Koninkrijk. Deze pizzaketen installeert momenteel bij al zijn 270 filialen pc's van Dell, verbindt die via een schakelkast van Dell met het hoofdkantoor waar Dell-servers de bestellingen via internet en het callcenter verwerken. Waarom Dell? "Ze zijn goedkoper en leveren de 24-uurs service die voor ons essentieel is," zegt Marc Halpern van Domino's. "Als een computer defect is, staat er iemand van Dell binnen vier uur op de stoep, ook al is het elf uur 's avonds."
Hype
Internethelden bestaan nog en de grootste van hen is Michael Dell. Zijn model van directe verkoop via internet werkt, ook in tijden waarin de IT-sector in een depressie zit. En hij laat dezelfde indrukwekkende groeicijfers zien als op het hoogtepunt van de internethype: omzet plus 21 procent, winst plus 32 procent. Omdat de rest van de industrie alleen maar moet krimpen, loopt Dells marktaandeel snel op: van 12,9 procent in 2001 naar 15,2 procent vorig jaar. De prijs is het belangrijkste criterium dat bedrijven hanteren bij het kiezen voor een IT-bedrijf, zo ontdekten onlangs nog weer eens de marktvorsers van IDC. En Dell heeft de laagste prijzen. Omdat het de tussenhandel uitgeschakeld heeft en alles direct verkoopt. Omdat het alles op bestelling maakt en dus geen dure voorraden hoeft aan te houden. En omdat Dell geen dure consultants heeft rondlopen met honoraria die zwaar drukken op de winst. Volgens IDC-analist Martin Hingley profiteert Dell van de slechte economie. "Bedrijven willen hun IT-kosten omlaag krijgen, en dat doen ze door voor Dell te kiezen."
Toch is ook dit model niet onfeilbaar. Het moet steeds weer worden ververst en het knappe van Dell is dat het dat de afgelopen jaren verscheidene keren succesvol heeft gedaan. Toen Michael Dell twintig jaar geleden begon, verkochten de grote computerbouwers, met name IBM, hun pc's met marges die konden oplopen tot wel honderd procent. Die marge was gedeeltelijk ook nodig, omdat computers in serie werden vervaardigd. De computer werd volgens de laatste stand van de techniek gemaakt, ging naar de dealer en wachtte daar op een koper. Als dat te lang duurde, verouderde de pc en moest de dealer de pc afprijzen. Door rechtstreeks met de eindgebruiker zaken te doen en de computer volgens diens wensen samen te stellen, kon Dell niet alleen het dealerkanaal overslaan en dus kosten besparen, maar bovendien bleef het bedrijf niet zitten met onverkoopbare partijen. Sterker nog, er was al betaald voor de pc.
Maar de concurrentie reageerde op de komst van een prijsvechter als Dell door de prijzen te verlagen. Om nog enige marge over te houden, gaan die concurrenten hun productieproces ook stroomlijnen: door voorraden nog scherper in te kopen en de productie naar lagelonenlanden te verplaatsen. Alleen rechtstreeks aan de klant verkopen kunnen ze niet, want dan beconcurreren ze hun eigen dealers.
De marge op pc-verkopen neemt dus af, ook voor Dell. Daar kan het bedrijf dan weer op reageren door nog efficiënter te gaan werken, wat Dell ook steeds probeert, maar daar zit een natuurlijke grens aan. "En dus moeten we op zoek naar producten waarbij de marge nog wel hoog is en waarbij wij met ons model, directe verkoop, hoge volumes, efficiënte productie, winst kunnen behalen," aldus Jeanine van der Vlist, general manager van Dell in Nederland. En zo is het bedrijf sinds enkele jaren actief op de markt van bedrijfscomputers, servers, opslag van data (storage), netwerken en onlangs nog printers. En ook hierin is het Texaanse bedrijf tot nu toe razend succesvol gebleken.
Puberteit
New York, 2 april. Michael Dell staat een beetje onhandig op het podium van de grote zaal van het sjieke Pierre-hotel aan Fifth Avenue. Hij steekt schril af tegen Larry Ellison, de elegante, gevatte voorman van Oracle. Verbaasd over zijn succes, zo lijkt het. Een goeiige sul, die nog geen vlieg kwaad zou doen. En misschien is dat ook wel zo. Want ook al verdient hij inmiddels 16.100 dollar per uur, Michael Dell blijft toch vooral die nerd die zich twintig jaar geleden op zijn studentenkamer afvroeg waarom computers zo duur moesten zijn. Die erachter kwam dat de fabrikant op een pc van 2000 dollar een marge incasseerde van 1000 dollar en daar verontwaardigd over was. Verontwaardigd is hij nog steeds, te oordelen naar het soort Amerikaanse platitudes waarin hij spreekt: "We willen het goedkoper maken voor onze klanten, makkelijker."
Ellison steelt al snel de show door wisecracks af te wisselen met sneren aan het adres van Microsoft. "Als je met Michael zaken doet, moet je heel agressief leren prijzen," grapt hij. En: "Als je hogere prestaties van je computersysteem wilt, moet je minder uitgeven." Hij doelt daarmee op een nieuwe trend in IT: grid computing of clustering.
Het komt erop neer dat waar een bedrijf vroeger één grote computer (mainframe) aanschafte met een backup standby, dat ze nu twintig of meer servers clusteren. Zo'n cluster wordt veel efficiënter gebruikt, is betrouwbaarder en blijkt ook nog eens sneller dan één grote machine. Het is een ontwikkeling die Dell opnieuw sterk in de kaart speelt, want die supercomputers worden vooral door concurrent IBM verkocht. Ellison: "Ik zet mijn kaarten op de combinatie Linux en Dell." Michael Dell laat het allemaal over zich heen komen. Een jaar geleden formuleerde hij samen met zijn rechterhand Kevin Rollins een ambitieus groeiplan: verdubbeling in vijf jaar. En dat in een krimpende IT-markt! 'Taking Dell through adolescence', noemt Rollins de uitdaging waar het bedrijf voor staat: Dell door de puberteit heen slepen. Er werden 5700 mensen ontslagen en Dell ontketende een prijzenoorlog. Daarnaast zette Dell nog veel zwaarder in op de corporate markt. Vandaar dat we op deze woensdagochtend de twee IT-goeroes gezamenlijk op een podium in New York zien staan: Dell en Oracle gaan samen de bedrijfsmarkt bewerken.
Zo klimt Dell steeds verder omhoog in de voedselketen: eerst wordt er gepartnerd, en pas als het partnership succesvol blijkt, dan neemt Dell het heft in eigen handen en gaat het Dell-model van directe verkoop volop werken. De eerste laptops die Dell verkocht, werden geproduceerd door Sony. Pas toen Dell ontdekte dat er geld te verdienen viel met laptops, ging het bedrijf ze zelf produceren. Hetzelfde gebeurde met storage en nu met printers. Dit groeimodel werkt als een vliegwiel: 70 procent van de klanten voor storage (computers voor de opslag van data) zijn nieuwe klanten, zo meldt de baas van Dell Europa Paul Bell. "Als we ergens een san (storage area network, red.) verkopen, verkopen we 1,5 keer zoveel andere spullen." Met andere woorden: met opslagservers komt het bedrijf bij klanten binnen waar het vervolgens ook de rest van zijn handeltje aan kan slijten.
Genadeklap
"We zijn niet in servers en storage gestapt omdat we problemen hadden met onze desktops," zegt Kevin Rollins, de coo en president van Dell die de dagelijkse leiding in handen heeft. "We zagen dat onze concurrenten een goede server- en storagebusiness hadden, waarmee ze hun verliezen op de desktops compenseerden. Door zelf met servers en opslag te komen, wilden we de concurrentiestrijd op een gelijkwaardiger niveau brengen." Een gelijkwaardiger niveau is natuurlijk een eufemisme van deze vioolspelende mormoon voor de concurrentie keihard aanpakken. Want overal waar Dell verschijnt, vallen rake klappen onder de gevestigde orde. Sun, tijdens de internethype nog hot omdat alle dotcommers hun sites op Scott McNealy's servers draaiden, worstelt nu om het hoofd boven water te houden. EMC, de opslaggigant uit Boston, blijft alleen overeind dankzij een partnership met Dell waarbij Dell EMC's machines verkoopt. IBM heeft zich meer en meer toegelegd op consulting en HP houdt zich slechts staande dankzij een lucratieve handel in inkt. Veel analisten zien in Dells verschijning op de printermarkt dan ook een poging om HP de genadeklap toe te dienen. Bij HP reageert men vooralsnog laconiek. Elke concurrent wordt serieus genomen, zo heet het, dus Dell ook.
Toch moet er bij het nieuwe HP de pleuris zijn uitgebroken toen Dell bekend maakte zelf met printers en cartridges te zullen komen. Daar gaat onze cashcow!
Michael Dell als een dikke, blozende baby met een gezonde eetlust die kijkt of er nog wat op de bordjes van de andere kinderen ligt. Zo werd de ceo en oprichter van Dell vorig jaar afgebeeld in een Amerikaans businessblad. Het is een rake typering: de eetlust van Dell is onbegrensd. De vraag is echter wat Dell zal doen als hij groot wordt. Is het denkbaar dat Dell zijn model toepast op, zeg auto's? Het is zo'n wilde suggestie dat Rollins er geen antwoord op wil geven. Te speculatief. Maar wel een interessante speculatie. Waarom is er eigenlijk nog geen 'Dell' in de auto-industrie opgestaan? Wie het weet, mag het zeggen. Voorlopig heeft Dell nog genoeg te eten in de IT-sector. Als de hardware uitgeput raakt, kan het bedrijf altijd nog dezelfde weg volgen als IBM: richting services. Dell geeft nu al wat adviezen en implementeert hier en daar al wat software, maar het meeste en vooral ingewikkelde werk laat het bedrijf over aan partners. De komende jaren verwacht Dell een groei van de services van 3 naar 10 miljard, met name voor het midden- en kleinbedrijf.
Volmaakt
Dell ontwikkelt niets zelf, schampert de concurrentie. Kijk maar naar de cijfers: HP geeft jaarlijks 3 miljard dollar uit aan r&d, Dell slechts 500 miljoen. Daardoor zou Dell zijn klanten niet het nieuwste van het nieuwste kunnen bieden. En natuurlijk schermen concurrenten met de adviesfunctie van winkeliers en consultants die bij het directe model van Dell zou ontbreken. De verkoopcijfers geven ze ongelijk en dat is uiteindelijk het enige dat telt. Is er dan helemaal niets of niemand die Dell kan stoppen? Rollins: "Het model is volmaakt. Ons enige risico is dat mensen het moeten uitvoeren. En nu we zo snel groeien, we krijgen er dit jaar 7000 nieuwe werknemers bij, zullen we iedereen ervan moeten doordringen dat de uitvoering perfect moet zijn. Ze hebben gelukkig het gevoel dat ze deel uitmaken van een winnend team, dat helpt."
Het Dell-model
Succes lijkt achteraf vaak zo simpel. Toch heeft ook Michael Dell zijn 'model' met vallen en opstaan moeten uitvinden. Eind jaren tachtig ging zijn bedrijf zelfs bijna failliet, omdat het te veel chips had ingekocht die even later verouderd bleken te zijn. Enkele jaren later lijdt Dell grote verliezen, omdat hij zich heeft laten verleiden om toch via winkels te gaan verkopen. Het echte succes begint pas in de loop van de jaren negentig, door de komst van internet. Daarvoor was Dell een 'gewoon' postorderbedrijf voor computers.
Tijdens zijn studie medicijnen in Austin, Texas begint Michael Dell in 1984 op zijn studentenkamer een handeltje in computers. Door rechtstreeks aan de klant te verkopen, kan Dell zijn computers veel goedkoper en bovendien op maat leveren. Dat model slaat enorm aan, ook omdat Dell tal van prijzen in de wacht sleept voor 'beste computer van het jaar'. Elk half jaar moet Dell op zoek naar een nog grotere fabriek. Dankzij de komst van internet kon Dell zijn model wereldwijd toepassen. Door productiecapaciteit in de regio te situeren, kan het bedrijf de levertijden beperkt houden tot enkele dagen. De Europese computers worden in Ierland gemaakt, in Limerick.
Dell omzet en winst
Omzet 2003* $ 31,17 miljard
Winst 2003* $ 1,78 miljard
Aantal werknemers 39.100
Marktaandeel 15,2 %
*fiscaal jaar loopt van 1 februari 2002 tot 31 januari 2003
Dell's kansen
Netwerken
Markt: $ 50 miljard
Concurrenten: HP, IBM, Sun
Server
Markt: $ 22 miljard
Concurrenten: EMC, Hitachi, HP
Storage
Markt: $ 13 miljard
Concurrenten: Cisco, Enterasys, Nortel, 3Com
Services
Markt: $ 350 miljard
Concurrenten: Accenture, HP, IBM, Getronics, Cap Gemini.
