Bij alle succesverhalen over hypersnelgroeiende startups en scaleups blijft één kant onderbelicht: de brokken die intern worden gemaakt. Dat is waar Kristel Moedt zich in verdiept, voor haar promotieonderzoek aan de VU waar ze nog middenin zit.
Ze onderzoekt die kleerscheuren op de werkvloer niet alleen bij Nederlandse en Europese groeibedrijven. Moedt komt ze ook tegen als adviseur via haar eigen bedrijf People masterminds. En ze heeft de praktijk zelf ondervonden, als hr-directeur bij Bynder en Tony’s Chocolonely.
‘Heel gaaf om te doen, maar ook heel intens. En zeker niet voor iedereen. Sommigen vinden het fantastisch en gaan er heel goed op. Voor anderen is het echt heftig’, zegt ze tegen MT/Sprout.
Verstikken in eigen groei
Waar dringend meer aandacht voor nodig is, is die interne organisatie. Die zorgt er namelijk voor dat snelgroeiende bedrijven het niet redden. ‘Vaak wordt verwezen naar de markt, of naar andere externe factoren, maar het heeft echt te maken met je interne stuk. De interne organisatie zorgt er vaak voor dat bedrijven succesvol zijn of falen. En dat beseffen ze niet.’
Het voelt natuurlijk ook tegenstrijdig: groeipijn die voortkomt uit succes en niet uit mislukken. ‘Die bedrijven groeien in een aantal jaar tussen de 500 tot wel 30.000 procent. Dat is extreem veel. Juist omdat ze zo succesvol zijn, gaat het intern piepen en kraken. Dat komt omdat die interne infrastructuur niet snel genoeg mee wordt opgeschaald. Ze verstikken in hun eigen groei.’
Zijn die kleerscheuren te voorkomen? ‘Nee, maar als je beter weet wat je te wachten staat, kun je daar wel op inspelen en bijsturen. Je kunt ervoor zorgen dat het blijft bij tijdelijke pijn, groeipijn dus, en geen permanente schade voor je bedrijf.’
Lees ook: Zweedse startup gaat in acht maanden tijd van nul naar 100 miljoen omzet
Organisatiestress
Elke snelle groeier staat onder tijdsdruk, kampt met voortdurende veranderingen en heeft een tekort aan mensen of geld. Dat leidt tot organisatiestress, waaruit heel wat groeipijnen kunnen ontstaan. Die groeipijnen werken vaak ook nog op elkaar in en kunnen zo een sneeuwbaleffect veroorzaken.
De belangrijkste vier groeipijnen zijn continu veranderende functie-eisen, het aannemen van extreem veel nieuwe mensen, nieuwe vereisten voor het leiderschap en een instabiele cultuur.
Voor MT/Sprout zetten we deze vier op een rij, inclusief een pleister om de pijn mogelijk te verzachten. ‘Als je zo’n groeipijn beetpakt en verbetert, word je daar ook volwassen van als bedrijf. Je komt er steviger uit, maar je moet er wel eerst doorheen met elkaar.’
#1 Functies veranderen sneller dan het licht
Functies bij snelgroeiende bedrijven ontwikkelen zich sneller dan mensen zich kunnen ontwikkelen. Die rollen veranderen niet alleen intern, het geldt ook voor mensen die van buiten komen.
Zo wordt een kandidaat bijvoorbeeld geïnterviewd voor de functie van productmanager. Het klikt, maar hij heeft wel een opzegtermijn van twee maanden bij de huidige werkgever. Wanneer hij begint, is het team zo gegroeid dat hij met zijn ervaring maar gelijk head of product wordt gemaakt. ‘Maar die persoon heeft die ervaring helemaal niet. Je ziet vaak dat een functie de ervaring van een persoon overstijgt. Dat is een belangrijk pijnpunt.’
Wat Moedt ook ziet in de praktijk is de frustratie wanneer generalisten aangevuld worden met specialisten. ‘Heel logisch, maar voor personen die eerst een brede rol hadden, wordt die wel kleiner. Dat is best vervelend voor hen.’
‘In het begin worden ze betrokken bij de bouw van een huis en mogen ze iets vinden van de hele inrichting. Nu alleen nog van de keuken. Als mensen besluiten om weg te gaan, is dat oké, maar daardoor kun je wel waardevolle kennis verliezen voor je bedrijf.’
Specialisten brengen hun ervaring en kennis mee. Ze implementeren processen en structuren. Waarbij die oude garde zich niet altijd prettig voelt, geeft ze aan. ‘Zij zijn ingestapt op het startupgevoel: veel vrijheid, lekker met elkaar dingen uitproberen. Als de organisatie zo verandert, is het nog maar de vraag in hoeverre iemand daarin mee kan groeien. Dat lukt niet iedereen.’
Pleister: selecteer op bouwers, schalers of verbeteraars, dat is de pleister. Sommige mensen vinden het leuk om de basis neer te zetten. Anderen vinden het leuk om juist die razendsnelle groei door te maken. En weer anderen zijn beter in het perfectioneren van wat er dan staat. Dat vereist telkens andere kwaliteiten.
Lees ook: Eva de Mol wil ‘mensen laten dromen’ met boek over venture capital
#2 Er komt een massa nieuwe mensen bij
Om de vaart erin te houden, zijn veel nieuwe mensen tegelijk nodig. Dat zorgt voor instabiliteit en inefficiëntie in de organisatie. Er gaat veel tijd zitten in het wervingsproces, in de onboarding, en de productiviteit en de prestaties zakken in. ‘Net op een moment dat je dit niet kunt gebruiken.’
Snelle groeiers hebben ook niet de luxe om te wachten op de perfecte kandidaat. Daarvoor is de werkdruk te hoog. Er wordt niet heel kritisch geselecteerd, mensen worden relatief snel aangenomen.
Er is ook niet goed nagedacht over hun rol. ‘Ik hoor in de praktijk dat die nieuwe mensen niet zoveel te doen hebben, terwijl de werkdruk wel heel hoog is.’ Al die onduidelijkheid kan ertoe leiden dat mensen in silo’s gaan werken.
Pleister: investeer in onboarding, opleiding en integratie als pleister. Zorg voor een strak proces op team- en organisatieniveau. Durf op tijd ervaren leiderschap binnen te halen. Zorg dat je een goede balans hebt tussen de oudgedienden en de managers die later aan boord zijn gekomen. Belangrijk is dat de rest van de organisatie van deze mensen kan leren.
#3 Leiders zijn nog geen leiders
Vaak worden de mensen van het eerste uur gepromoveerd tot manager. Alleen werken in dit soort bedrijven meestal veel jonge mensen die niet veel ervaring hebben met leidinggeven. Ze hebben geen rolmodellen om zich heen en ze worden ook niet op weg geholpen of begeleid in het aansturen van een team.
‘Daardoor blijven ze vaak hun oude werk nog doen, want dat voelt comfortabel. Ze weten wat er daar van hen verwacht wordt. Ze blijven nog sterk in de operatie zitten in plaats van dat los te laten en te gaan managen. Dat is echt wel een pijnpunt.’
Ook is er meestal frictie tussen de founder en het middelmanagement of de executives. De oprichter durft niet los te laten, omdat die het gevoel heeft dat de anderen er nog niet klaar voor zijn. Terwijl die managers vinden dat de founder niet loslaat en niet voldoende autonomie en verantwoordelijkheid afgeeft.
‘Het is ook lastig om de juiste manager te vinden voor deze groeifase. Dat is voor founders een grote uitdaging. Soms selecteren ze mensen van een corporate, want die weten hoe goed management eruitziet. Maar dat was misschien medewerker nummer 15.000 in dat bedrijf, en die heeft deze fase niet meegemaakt.’
Pleister: Neem leiders aan met het oog op de komende één of twee jaar. ‘Selecteer iemand die deze en de volgende groeifase al kent. Die je door deze periode heen kan loodsen. Waarschijnlijk heb je daarna gewoon weer iemand anders nodig. Besef dat wat gisteren werkte vandaag je bottleneck kan zijn. Wees daar dus continu kritisch op.’
#4 Een cultuur die verwatert
Op het moment dat er veel mensen aan boord komen, heeft een founder niet meer de mogelijkheid om de cultuur over te dragen. Daar is geen tijd voor, de werkdruk is te hoog, klanten, investeerders, leveranciers gaan voor.
Alleen komen nieuwkomers meestal niet in gevestigde teams terecht waar de cultuur wordt overgedragen. Ze sluiten aan bij mensen die er ook pas drie maanden werken. ‘Wat kunnen zij je dan leren over hoe de organisatie werkt? Zo geeft iedereen zijn eigen interpretatie eraan en verwatert je cultuur.’
Externe managers en medewerkers nemen hun eigen ervaringen, normen en waarden mee. Daarmee kunnen ze de manier van werken en de cultuur van het bedrijf flink beïnvloeden. ‘Wanneer je daar als founder niet heel expliciet over bent geweest, kan iedereen zijn of haar eigen visie daarop inbrengen. Dan is die cultuur niet langer te definiëren en wordt die instabiel.’
Pleister: leg de gewenste cultuur al vanaf het begin expliciet vast. Zorg ervoor dat die cultuur ook actief geleefd en beleefd wordt. Wees betrokken bij de aanwervingen voor de belangrijkste functies, zodat het hele leiderschapsteam de cultuur kan managen.
Lees ook: Geen ceo of functietitels: bij startup Duna is iedereen een Pokémon
