Wendy van Ierschot, de hr-expert die zich met bureau VIE People specialiseert in startups en scaleups, heeft eens opgeschreven wat ze de afgelopen vijftien jaar heeft geadviseerd en in praktijk gebracht bij scaleups als Booking.com, Protix en vele andere klanten.
Scale-ups & downs
De focus van Scale-ups & downs: hoe je als oprichter een snelgroeiend bedrijf aanstuurt. Voorbij de beginfase van rond de 10 medewerkers, en vooral door de drempels van 10-25 mensen, 25-60 mensen en verder.
Terwijl Van Ierschot heel to the point alles op hr-gebied op een rij zet wat daarbij komt kijken – en vooral: hoe verschillend je in elke fase van je bedrijf dingen als cultuur, experimenteren, beloning en onboarding moet aanpakken – heeft Gerrit de Jager het boek gelardeerd met stripjes.
Jazeker: de geestelijk vader van de familie Doorzon. Hij heeft Jack bedacht, een scaleupondernemer die een boek als dit goed had kunnen gebruiken omdat hij steevast het omgekeerde doet van wat Van Ierschot adviseert.
Samen met Gerrit de Jager
De illustraties maken het boek extra luchtig, maar De Jager is er niet bijgehaald om even wat in de marge te tekenen. Zijn bijdrage was cruciaal, zegt Van Ierschot. ‘Hij heeft er echt voor gezorgd dat dit boek er kwam.’
Van Ierschot liep al lang rond met de gedachte eens op papier te zetten wat ze allemaal weet over wat ze ‘people and culture’ noemt. Een eerdere poging om een boek te maken was mislukt en de moed was haar een beetje in de schoenen gezakt.
Dienend leiderschap is mooi, maar daarvoor is nog geen plek in een vroege startup
‘Tot ik met Gerrit, die al tekeningen maakt voor onze blogs, in gesprek was en we een concept bedachten waarvan ze beiden ineens dachten: dit is het! Toen ging het snel. Hij kent de wereld, hij wist bij welke uitgeverij we moesten aankloppen.’
Scale-ups & downs is een logisch ingedeelde gids geworden met uitleg, checklists en huiswerkopdrachten voor founders die door willen groeien. En, vooruit, medewerkers die die ambitie delen. ‘Meelezers in mijn eigen team zeggen nu: ‘hé, we doen dit of dat eigenlijk nog niet zo als je het opschrijft’. Laat ik zeggen dat ik als leider 90 procent goed doe van wat ik heb opgeschreven.’
Winnende people-strategie
Maar waarom nog een boek over hoe je je mensen leidt als scaleupondernemer? (Disclaimer: wij waren en zijn nog steeds heel trots op onze eigen bestseller Hard gaan met de beste mensen).
‘Het moest er gewoon uit’, aldus Van Ierschot. ‘Maar serieus: iedereen zegt dat mensen en cultuur dé onderscheidende factoren zijn die het succes van een scaleup bepalen. Volgens mij is dit het eerste boek dat gestructureerd laat zien wat je daarvoor moet regelen als oprichter, en hoe je dat aanpakt in de verschillende groeifases van hun bedrijf.’
Van Ierschot noemt het de winnende people-strategie: de combinatie van het ontwikkelen van sterk leiderschap, het goed managen van de scaleupdynamiek en het zorgen dat wat je doet op hr, ofwel de employee journey, telkens de voorwaarden schept om verder te kunnen groeien.
Succesvol leiden in elke fase van groei
Daarbij vraagt elke fase van groei iets anders van leiders om succesvol te zijn en door te groeien naar een volgende fase, doceert Van Ierschot.
Tot rond de 10 personen, dat is wel bekend, gaat cultuur vanzelf: het bedrijf, dat zijn de founders. Iedereen gaat ervoor en snapt wat de missie is. Niemand zeurt over pensioenregelingen, een auto van de zaak of een sabbatical in die eerste fase.
Hoewel? ‘Het viel mij op dat je mensen continu van alles van je vragen als founder. Ze laten zich daardoor soms leiden. En dienend leiderschap is mooi, maar daarvoor is nog geen plek in een vroege startup. Dan is het mooi om in mijn boek te vinden wat je dan wél geregeld moet hebben in elke fase, en hoe je met je mensen omgaat.’
Tegenstrijdigheden in de scaleup-dynamiek
In fase 2, van 10 tot 25 mensen, moet je dat soort dingen wel goed geregeld hebben. Het product slaat aan, je bedrijf tikt qua omzet het miljoen aan en het is tijd voor een organisatiestructuur.
‘Dan kom je ook de tegenstrijdigheden tegen die zo typisch zijn voor de scaleup-dynamiek: als ondernemer ben je eigenwijs. Je weet het beter dan de rest en daarom start je een bedrijf. Als dat succes heeft, heb je dus je gelijk bewezen. Dan blijkt het ontzettend moeilijk om dingen van je mensen aan te nemen en beslissingen over te dragen. Om te voorkomen dat jij die enorme eik wordt waaronder in de schaduw niks groeit.’
Je moet dus je gedrag als leider veranderen. En dat telkens opnieuw. Vaak gaat het om loslaten, overdragen, vertrouwen op anderen, mensen laten groeien. Want in fase 3, waarin je bedrijf tussen de 25 en 60 mensen groot is, wordt het tijd om alles zo opnieuw in te richten dat het echt schaalbaar wordt. Dat je nog meer dan voorheen áán je bedrijf gaat werken in plaats van erin, en dat je bijvoorbeeld een sterke coo aanneemt.
Leidersrol verandert in elke fase
Wat jezelf betreft heb je volgens Van Ierschot flink wat huiswerk te doen: zelfstudie, persoonlijke ontwikkeling, reflecteren op jezelf en je communicatie met je mensen.
‘Het allerbelangrijkste wat ik met mijn boek duidelijk wil maken is dat jouw rol als leider in elke fase verandert. En dat je jezelf moet blijven ontwikkelen als ondernemer. Dat zegt iedereen, maar wát moet je precies ontwikkelen en wannéér? In elk hoofdstuk maak ik duidelijk: dit is jouw taak.’
Oprichters vinden het al snel een beetje vaag als je over cultuur begint
Wat helpt: sparren met andere ondernemers. Liefst mensen die in een volgende fase zitten.
Het goede nieuws: zodra je alles zó goed voor elkaar hebt dat je organisatie door de barrière van rond de 60 medewerkers breekt, gaat de groei makkelijker. ‘Ik heb alles wat ik opschreef nog eens uitgebreid getest en voorgelegd aan ondernemers, en die herkennen dat echt. In die fase staat er een schaalbare onderneming met een sterk MT. Je kunt zelf bij wijze van spreken vier weken met vakantie. Dan is het een kwestie van gas geven.’
Experimenteren én discipline
De tegenstrijdigheden die bij het scaleupondernemen horen, zijn nooit achter de rug. Experimenteren is een voorwaarde, altijd. Maar het vereist weer ijzeren discipline om te zorgen dat experimenten ook echt iets opleveren.
In de eerste fasen zijn ze bijna de essentie van de innovatieve startup op zoek naar de juiste product-marketfit. Daarna is het vooral zaak om ze los te maken van de gewone operatie, om te voorkomen dat ze bijvoorbeeld succesvolle productlijnen in de wielen rijden.
‘Nog zoiets: je moet fouten mogen maken als medewerker. Heel belangrijk, maar hoe bepaal je of iemand incompetent is? En je zult ook vaak zien als je verantwoordelijkheden overdraagt: de eerste tijd doet iemand het gewoon slechter dan jij. Dan moet je op je handen blijven zitten om te zorgen dat een manager in de nieuwe rol groeit en het uiteindelijk zelfs beter aanpakt dan jij.’
Geen cultuurhandboek, geen organisatiemodel
Best verfrissend: in Scale-ups & downs komt het woord cultuur nauwelijks voor, net als cultuurhandboek of de aanbeveling welk organisatiemodel nou het winnende is.
‘Bewust. Oprichters vinden het al snel een beetje vaag als je over cultuur begint, of over iets als ‘verandermanagement’. Wat is dat dan? Ik maak het liever concreet. En bovendien: founders voelen als geen ander aan hoe je die cultuur bouwt en welk organisatiemodel voor hun bedrijf werkt.’
Scale-ups & downs bevat al met al geen rocket science of nieuw inzicht in leiderschap, maar zet alles overzichtelijk op een rij. De employee journey, een growth mindset, werken aan je bedrijf: het mogen vertrouwde begrippen zijn, maar Van Ierschot geeft ze echt handen en voeten. Je lees dus ook hoeveel tijd je moet inruimen om aan je bedrijf te sleutelen: van een paar uurtjes per week tot 90 procent van je tijd. Weer: afhankelijk van de fase waarin je bedrijf verkeert.
VIE People naar 1oo medewerkers
Hoe zit het eigenlijk met Van Ierschots eigen scaleup, VIE People? Die gaat de laatste fase van haar boek in, op weg naar de 100 medewerkers. Met vestigingen in drie steden in de Randstad, plus de ambitie om in het zuiden en noorden flink door te groeien, zit dat er wel in.
De schrijver van Scale-ups & downs is nog steeds ceo, maar heeft wel een goede coo aangesteld. En inderdaad: ze kan zelfs acht weken op vakantie als ze dat wil.
‘Niemand mag onmisbaar zijn in een organisatie, zeker de oprichter niet. Je moet eigenlijk vanaf de start erop aansturen dat je bedrijf uiteindelijk onafhankelijk kan gaan draaien van jou. Anders is je bedrijf kwetsbaar, en het is ook niet goed voor de waarde.’
Leiderschap in 4 fases volgens ‘Scale-ups & downs’
1. Tot 10 medewerkers
‘Als leider leer je in deze fase volop nieuwe dingen. Je moet van alles verstand krijgen en veel dingen moet je zelf doen: de boekhouding, facturen uitsturen, belasting betalen, mensen aannemen, sales, onderzoek om producten te verbeteren – de hele keten komt voorbij.’
‘Als je met meerdere founders bent, verdeel je de taken, maar ook dan heb je nog overzicht over het geheel om samen de goede koers te bepalen. Je groeit dan ook uit tot een duizendpoot.’
2. Van 10 tot 25 medewerkers
‘Je begint al te voelen dat het bedrijf zo groot wordt dat niet iedereen meer aan jou kan rapporteren. Als je straks met vijfentwintig man bent, wil je dat ook helemaal niet meer.’
‘Sterk leiderschap betekent nu dat anderen sneller leren en de dagelijkse leiding over deelgebieden kunnen nemen, en dat gaat niet vanzelf. Jij gaat nu een omgeving scheppen waarin topprestaties kunnen worden geleverd en waarin het ook inspirerend werken is. Je geeft vertrouwen en inspireert anderen. Allemaal met als doel om meer impact te maken, om jouw visie breder uit te dragen.’
3. Van 25 tot 60 medewerkers
‘Nu word je in de ogen van de buitenwereld langzamerhand een geslaagd persoon. Je bent het aan het maken. Je hebt mensen aangenomen die taken van je overnemen en sommigen doen dat zelfs veel beter dan jij. Daar geniet je van. Je hebt kernwaarden boven tafel gehaald en die verbonden aan wie je aanneemt en wie promotie krijgt. Je herkent non-performance eerder, en trekt sneller de conclusie of iemand goed (genoeg) is of niet. Je hebt je gedachten laten gaan over een manier van organiseren die bij jou en je bedrijf past en daar de eerste aanzet voor gegeven.’
‘In deze fase zul je merken dat je steeds meer zelfvertrouwen krijgt en kunt bouwen op je talenten. Je bent nog steeds eigenwijs en geeft ondernemend leiding aan wie het nodig heeft, maar je weet ook dat er nieuw leiderschap moet komen van anderen om gestructureerder en met focus te werken aan het verbeteren van het product en de dienstverlening.’
4. Boven de 60 medewerkers
‘In deze fase ga je naar 90 procent áán jouw bedrijf werken. De focus ligt dus op groei aanjagen, capaciteit bouwen in je organisatie om die groei aan te kunnen en voortdurend om je heen kijken: waar liggen kansen in de toekomst en wat zijn de risico’s? Wat gebeurt er in de buitenwereld en wat voor effect heeft dat op je organisatie? Ook de visie en de missie van het bedrijf neem je opnieuw onder de loep.’
‘Loop nog eens alle grote richtinggevende strategische zaken af. Klopt het nog? Wil je dat aanscherpen? Laat je inspireren, kijk goed wat concurrenten doen, maar ook wat er in andere markten gebeurt. Kun je daarvan leren? Wat zou in jouw branche ook relevant zijn?’
Scale-ups & downs: gids je organisatie door elke groeispurt is geschreven door Wendy van Ierschot en Gerrit de Jager. Het boek is onder meer te bestellen bij managementboek.nl.
