Twee dingen blijven toch verbazen bij Job van der Voort, oprichter van Remote, het platform dat voor zijn klanten alles regelt rond het wereldwijd aannemen en betalen van medewerkers. Eén: hoe hij in vier jaar tijd een unicorn uit de grond stampte met tegen de 1.100 werknemers zonder ook maar één kantoor. Ten tweede: wat een ontspannen, nuchtere en 100 procent authentieke ondernemer hij tijdens dat spectaculaire avontuur gebleven is.
Remote is volledig remote
Dat zag je donderdag tijdens How I did it, de sessies met succesvolle founders die MT/Sprout organiseert voor startups en scaleups uit zijn netwerk. Remote is formeel een Amerikaans bedrijf (‘Het is gewoon veel makkelijker om in de VS te starten’), maar Van der Voort hoefde niet ver te reizen naar de redactie van MT/Sprout: zijn vaste werkplek is thuis in Zaandam.
Dat vertelde hij eerder al: waar anders dan in Nederland kun je elke ochtend en middag je kinderen met de bakfiets naar school brengen? Niet in Silicon Valley in elk geval. En Remote maakt het mogelijk omdat het welgeteld nul kantoren heeft. De oprichter eet dus min of meer zijn eigen dog food: als je volledig remote werkt, kun je privé en werk veel beter combineren en kies je de plek waar je wilt werken en wonen.
Lees ook: Zo leidt bakfietsvader Job van der Voort (Remote) zijn miljardenbedrijf
Grotere vijver van talent
Andersom kunnen zijn klanten – hij noemde bij MT/Sprout een indrukwekkende reeks namen die we absoluut niet mogen noemen – dankzij het inhuren op afstand vissen in een veel grotere vijver van talent. ‘Als je heel hard wilt groeien, is het vinden van goede mensen de grootste barrière. Maar als je niet op één plek vastzit en ze overal kunt aannemen, verdwijnt dat plafond. Daardoor konden wij ook in een jaar tijd groeien van 150 naar 650 mensen.’
En diversiteit? Van der Voort brengt het niet per se naar voren als selling point, maar hij vertelde dat hij iets meer dan de helft vrouwen op zijn eigen payroll heeft, en zelfs de techteams bestaan voor 40 procent uit vrouwen.
Allemaal superindrukwekkend natuurlijk, maar de zaal ondernemers brandt al snel los met vragen over hoe je als ceo zelf op afstand die groei en die honderden mensen in de goede richting stuurt. Vanuit huis dus, onder schooltijd en na het tandenpoetsen en voorlezen van de kinderen. We zetten de belangrijkste uitdagingen rond remote werken op een rij, en hoe Van der Voort daarmee omgaat.
Hoe bouw je een bedrijfscultuur op afstand?
‘Ik geloof niet in een bedrijfscultuur zoals de meeste bedrijven die zien: de vrijdagmiddagborrel waarop iedereen moet komen. Cultuur komt van hoe je met elkaar omgaat en hoe je samenwerkt. Zes weken nadat we Remote waren begonnen, heb ik onze values opgeschreven: dit zijn de kernwaarden waar we om geven. Care, intensity, transparancy en een paar andere.’
‘Die passen we toe op alles wat we doen: tijdens functioneringsgesprekken, maar ook in de omgang met elkaar. Als er iets gebeurt dat niet in lijn is met de waarden, spreken we elkaar erop aan en dat is het fundament. Vanuit dat fundament werken we met elkaar. En daarnaast zorgen we ervoor dat er voor onze mensen heel veel momenten en mogelijkheden zijn om zich met elkaar te verbinden.’
‘Want je mist natuurlijk wel dat je tegen elkaar aanloopt als je koffie gaat halen. Daarom zorgen we dat onze mensen veel met elkaar communiceren. Overcommuniceren, over alles wat ze doen. Als je even iets samen met een collega wilt doen, kan dat ook. Hetzij in het echt, of in een virtual coffee call. Onze programmeurs zitten tijdens het werk ook vaak in een audiocall met elkaar.’
How I did it is het MT/Sprout-event waar succesvolle ondernemers hun lessen delen met andere founders van startups en scaleups. Op basis van invite only: zo blijft het founders onder elkaar en dat levert veel gedeelde lessen op. Tijdens eerdere edities deelden onder anderen Kalo Bagijn (BinckBank, Brand New Day), Laura Hoogland (Banana Factory), Ali Niknam (Bunq), Thijs Berden (United Wardrobe) en Jouk Pleiter (Backbase) hun ervaringen met ondernemers uit het netwerk van MT/Sprout.
‘Als mensen buiten het bedrijf ergens lokaal willen samenkomen, betalen we dat, een lunch bijvoorbeeld. Op voorwaarde dat het gaat om het samenzijn, en niet zozeer om werk. We willen de drempel zo laag mogelijk houden zonder dat we idiote dingen organiseren. Alle mensen naar één plek halen voor een event levert te weinig op, nog afgezien van alle reizen die je eigenlijk wilt vermijden.’
‘Maar fundamenteel zijn die waarden. Bij ons mag je ervan uitgaan dat iedereen jou met respect behandelt, dat je openlijk kunt spreken en met mensen werkt die intens zijn, een sterke mening hebben en heel direct zijn. Maar wel zonder een eikel te zijn: we hebben een no asshole policy. Maar je kunt in zo’n omgeving best een intense discussie hebben, en dan liefst op een plek waar collega’s ook kunnen inhaken. En mocht iemand dan een asshole blijken, dan wordt het, zoals we dat zeggen, een performance conversation: dan word je ontslagen.’
‘Misschien dat we niet heel veel bier drinken met elkaar, maar er blijft wel veel tijd over voor onze mensen. Het is een trade-off: je doet minder gezellige dingen met collega’s, maar je hebt wel twee, drie uur per dag extra om iets te doen voor jezelf. Onze manier van werken geeft mensen de mogelijkheid om een normaal leven te leven en goed te verdienen, ongeacht waar ze wonen.’
Lees ook: Remote werken vanuit de tropen, waar moet je rekening mee houden?
Welke mensen passen daarbij?
‘We kijken niet naar opleiding: ik heb geen flauw idee wat ook maar een van mijn managers heeft gestudeerd. Waarschijnlijk iets goeds, maar we zoeken vooral mensen die heel goed kunnen communiceren en iets van intensiteit hebben. Daarmee bedoel ik: een heel diep gevoel van ownership hebben over wat ze doen. Je hebt mensen die doen wat ze moeten doen op hun werk en that’s it. Maar er zijn er ook, bijvoorbeeld op support, die zien dat er iets fout is met het bedrijfsproces en ze laten niet los voordat het verbeterd is. Dat soort mensen moet je hebben.’
‘Het zijn wat de bekende tech-ceo Frank Slootman in zijn boek Amp It Up de bus drivers noemt. De meeste mensen zijn passagiers, maar je wil zoveel mogelijk bus drivers in je bedrijf, mensen die zorgen dat je ergens naartoe gaat. Ik heb liever dat je heel hard de verkeerde kant opgaat, dan kan ik je onderweg nog wel bijsturen, dan dat je nergens naartoe gaat.’
Hoe selecteer je die?
‘Voor alle functies hebben we natuurlijk goede recruiters, en we sturen kandidaten langs hun managers en potentiële peers. Al die mensen hebben een duidelijke training gehad over hoe je een sollicitatiegesprek doet. Dat het niet zomaar een gezellig gesprek is, maar dat je na afloop kunt kunt uitleggen waarom je iemand sterk aanbeveelt of juist minder geschikt vindt.’
‘Als je remote bent, is dat heel makkelijk: je kunt notities maken. We laten echt niemand naar kantoor komen voor een sollicitatie. Wat is de extra informatie die je krijgt? Hoe lang iemand is? Hoe lekker ze ruiken? Dat maakt toch niet uit voor mijn werk.’
‘Als ik zelf een nieuw persoon moet aannemen op een functie, bijvoorbeeld een cmo, dan ga ik uitgebreid rondvragen. Ik heb mijn investeerders gevraagd of ze me wilden introduceren bij fantastische cmo’s bij topbedrijven, en hun heb ik gevraagd: wat maakt een cmo goed? Hetzelfde vraag ik aan founders van andere bedrijven. Dit is mijn eerste wat succesvollere bedrijf. Ik had daarom nog geen idee wat voor cmo ik moet aannemen voor een miljard omzet. Die heb ik straks wel nodig. En als je zelf geen standaard hebt, moet je die eerst vaststellen.’
‘Goede hires zijn het allerbelangrijkste en ook het allerpijnlijkste als het misgaat. Alle andere fouten kun je verhelpen. Als je een productfout maakt, pas je het aan. Maar dit doet eindeloos pijn. Hoe langer zo iemand blijft, hoe meer schade wordt aangericht aan de groei van het bedrijf. En na het ontslag moet je een opvolger vinden. Daartussen zit ook nog eens een groot gat, dat moet je ook opvangen. Op het moment dat je weet dat iemand de verkeerde persoon is, moet je die meteen ontslaan. Hire fast, fire fast.’
Hoe zorg je voor structuur op afstand?
‘Ik weet niet eens of we extra gestructureerd werken doordat we geen kantoren hebben, ik heb nog nooit een bedrijf gerund met een hoofdkantoor. Het is denk ik heel belangrijk dat je superduidelijk bent over de doelen van je bedrijf: welke kant wil je op? Maar dat geldt ook voor bedrijven die niet remote werken.’
‘Wij geven mensen daarbij veel vrijheid in het nemen van beslissingen over hoe ze hun werk doen, en zelfs over wat hun werk is. Het enige wat we als leiders willen optimaliseren is de impact die je werk heeft op de klant en het hele bedrijf. Mensen micromanagen, dat werkt niet. Bij ons heb je sowieso grote kans dat degene die je wilt micromanagen in een andere tijdzone zit.’
‘Nee: do whatever has the highest impact, dan ben ik blij, binnen redelijke randvoorwaarden natuurlijk.’
Wat doe je nog wel offline?
‘De meetings van het MT houden we elk kwartaal live, in Portugal. Ik heb geprobeerd om ze naar Nederland te krijgen, maar ze vinden het hier te koud. Zo kort mogelijk, want het is superduur en een hoop gedoe om zoveel mensen bij elkaar te brengen. Dan spreken we twee dagen lang in non-stop meetings over de belangrijkste zaken in een groepje van tien. Dat blijkt de maximale omvang te zijn waarin het vergaderen nog werkt.’
‘We proberen ook nog wat leuke dingen te doen, dat komt vooral neer op veel uit eten gaan. Want dat is het enige wat je niet kunt doen als je remote bent: drie uur lang met elkaar ouwehoeren.’
Hoe kun je brainstormen op afstand?
‘Met zijn allen rond een whiteboard? Er is gewoon software om te brainstormen met een whiteboard tijdens een online meeting. Onze mensen kunnen niet samenkomen voor een brainstorm, want die wonen overal op aarde. Daarbij komt dat sommige mensen zichzelf willen horen zonder veel in te brengen. En ook bij een brainstorm krijg je een persoon die de leiding neemt en de hele tijd aan het woord is. In plaats van een brainstorm kun je misschien beter een persoon die heel goed is een voorstel laten maken, zo doen wij dat. En als we het echt willen gaan doen, beleggen we wel een zoomcall.’
‘Oké, veel dingen zijn live makkelijker. Ik vind het veel leuker om hier te zitten dan in een zoomcall. Maar er zitten ook veel voordelen aan remote werken. En het verschil in kwaliteit met op de conventionele manier werken is niet zo heel groot. Ik zou eigenlijk zeggen dat het bijna nul is.’
Wat ging er toch nog fout de afgelopen jaren?
‘Mijn achilleshiel bleek dat ik verkeerde mensen aannam, ervan uitgaande dat ze net als ik waren. Ik vond ze dan aardig, ze waren slim en hadden ervaring bij fantastische bedrijven. Maar ik testte ze niet op dingen die heel belangrijk waren voor hun functie. Soms moet je bijvoorbeeld gewoon direct en hard kunnen zijn in je functie. Als het erop aankomt, kunnen ze dat, dacht ik. Maar nee. Dat was mijn fout, en ik ik heb er elke dag wel pijn van.’
‘Ik loop nu wel tegen meer fouten aan die ik anderhalf, twee jaar geleden heb gemaakt. Als ik het over zou kunnen doen, zou ik het heel anders doen. Maar zo leer ik als ceo: ik doe wat ik denk dat goed is op dat moment. Ik doe gewoon mijn best. Gelukkig heb ik intern en extern mensen om me heen die me kunnen vertellen hoe zij het hebben gedaan, hoe zij een bedrijf runnen. Dat helpt enorm.’
Lees ook deze groeilessen uit eerdere edities van ‘How I did it’:
- Vier groeilessen van Kalo Bagijn, met delegeren als geheim wapen
- Wat Bunq-oprichter Ali Niknam leerde over winstgevend worden
- Hoe Thijs Verheul met United Wardrobe tegen de bierkaai vocht (en overwon)
