Woensdag, 19 apil. We reizen af naar Leusden voor een workshop die de luxe naam The Decisive Growth Factor: ‘People’ draagt. Het AFAS Theater vormt vandaag het podium voor meerdere succesondernemers, die allen andere ideeën hebben over hoe je als scaleup-ondernemer met personeel omgaat. Van een systeem met rode kaartjes voor slecht presterende medewerkers tot personeelsreisjes naar Curaçao voor een miljoen euro.
John Spence
Eerst aan de beurt is de Amerikaanse John Spence. De zakenman is wat je noemt een strever. Nadat hij als student van een prestigieuze universiteit werd geschopt, belandde hij op een middelmatige community college. Spence liet het er niet bij zitten, en dook in de studieboeken. Uiteindelijk werd hij naar eigen zeggen de op twee na beste student van het land. De man zette een succesvolle onderneming op, en groeide uit tot een veelgevraagd spreker voor ondernemers.
Spence lijkt zijn bedrijven wel ietwat met harde hand te regeren, getuige zijn track and post-systeem. Hij vertelt dat hij groene briefjes op het bureau van goed presterende werknemers plakt. De middenmoot geeft hij een geel briefje en onder presterend personeel krijgt een rode post-it. Iedereen moet elkaars kleuren kunnen zien, stelt Spence, omdat het medewerkers zou stimuleren zich beter in te zetten.
Het enige probleem: 80 procent van de werknemers krijgt – begrijpelijkerwijs – de kriebels van dergelijke technieken. Je lost zoiets volgens Spence op door ze extra te coachen. “Zodra mensen erachter komen dat extra tracking meer hulp betekent, willen ze het wel”, stelt Spence. Hij beloont daarom graag succes, en straft de falend personeel af met bijvoorbeeld de briefjes. Hoe hij succesvol personeel precies beloont? “Geef ze bijvoorbeeld een giftcard.”
In het prestatiegerichte Amerika mogen de briefjes dan misschien werken, maar Nederland lijkt hier toch wat te nuchter voor. Bovendien: hoe zorg je ervoor dat je je personeel niet van je vervreemdt? Spence denkt dat de oplossing ligt in je perfect gedragen als ceo. Kom altijd op tijd, maak af waar je aan begonnen bent en zeg altijd ‘alsjeblieft’ en ‘dank je’.
Sebo Havinga
Sebo Havinga van accountants- en advieskantoor Grant Thornton heeft een ander idee om personeel enthousiast te maken. Geef ze gewoon aandelen, is zijn tip. “Uit onderzoek blijkt dat het de betrokkenheid en productiviteit van medewerkers positief stimuleert”, stelt Havinga. In de Verenigde Staten doet volgens hem 57 procent van de bedrijven er al iets mee, maar in Nederland komt het nog niet zo van de grond. Ook al heeft 60 procent van de bedrijven interesse in aandelenparticipatie, slechts 5 procent werkt ermee. Zonde, vindt Havinga, want het een mooi beloningsmodel.
Maar goed, aan wie geef je wel aandelen en wie krijgt ze niet? Havinga gebruikt de fiets als metafoor om dit te verduidelijken. Zo’n fiets bestaat uit veel onderdelen, legt de accountant uit, maar het stuur is essentieel en de bagagedrager niet. Het personeel dat symbool staat voor het stuur van je onderneming kun je volgens hem dus het beste aandelen geven.
Daarnaast stelt hij: denk niet aan de fiets die nu in je schuurtje staat, maar aan de fiets die je over drie jaar hebt. Oftewel: welke personen binnen je organisatie zul je nodig hebben voor de groei de komende jaren? Geef hen aandelen, is de tip van Havinga: “Soms staan die medewerkers nog niet eens op de payroll.”
Arko van Brakel
Ook belangrijk: het verkrijgen van de juiste organisatiestructuur. Arko van Brakel mag hier wat over vertellen. De ondernemer en Sprout-columnist maakte in de jaren ’90 furore met internetbedrijf Euronet Internet. Hij zag zijn personeelsbestand in korte tijd van groeien naar meer dan honderd werknemers. Hoe ga je om met zulke snelle personeelsgroei? Het toverwoord volgens Van Brakel is ‘loslaten’, oftewel niet alles binnen je bedrijf zelf willen doen. “Maar dat is verdomd moeilijk”, weet ook Van Brakel.
Toch is het belangrijk, en wie moeite heeft met loslaten zou zich volgens Van Brakel het volgende moeten bedenken: “Er zijn duizenden feestjes en bruiloften die georganiseerd worden zonder jou, en heel veel bedrijven die succesvol zijn zonder jou.” Met andere woorden: vertrouw op de kracht van anderen. “Ze kunnen zelf ook belangrijke beslissingen nemen, zoals bijvoorbeeld het boeken van een wereldreis.”
Maar hoe zorg je ervoor dat je personeel ook in jou gelooft? Al gelooft Van Brakel heilig in aandelenparticipatie, toch denkt hij dat dit niet de enige oplossing is. “Eigenaarschap zit ook in mee mogen denken en dromen”, stelt Van Brakel. Hij stelt dat het eigenbelang voor werknemers net zo belangrijk is als het teambelang.
Teams zouden volgens de ondernemer als autonome delen binnen de organisatie moeten functioneren zodat het personeel zich goed kan ontwikkelen. En dan nog iets: jaarcijfers. Wie vertrouwen van zijn personeel wil winnen, presentere die cijfers zonder poespas, eenvoudig, zodat iedereen ze begrijpen kan. Want, zo stelt Van Brakel: “Pas dan zijn ze werkelijk transparant.”
Geoff Smart
Tot nu toe ging het steeds over het bestaande personeel, maar hoe weet je zeker dat je de beste nieuwe mensen aan je bindt? Op een videoscherm verschijnt de Amerikaanse consultancyondernemer Geoff Smart. Hij weet er alles van. Ruim twintig jaar geleden begon hij zijn bedrijf ghSMART, en hij heeft, laten we zeggen, de nodige sollicitatiegesprekken gedaan. Goede en minder goede.
Smart schreef er zelfs een boek over: Who. In dit werk beschrijft hij vier gouden regels. Wie deze regels volgt, geeft volgens smart 90 procent kans om het juiste personeel aan te nemen. En dat is broodnodig, stelt hij, want maar liefst 50 procent van de mensen maakt fouten bij het aannemen van het juiste personeel.
Als eerste punt komt hij met een zogeheten score card, waarin staat vastgelegd wat je als werkgever van een sollicitant verwacht. Smart stelt dat bedrijven dit moeten laten zien aan sollicitanten, zodat zij duidelijk weten wat ze moeten doen. Bij zijn tweede tip, source, gaat Smart in op wie je moet benaderen voor functies. “Stel altijd een lijst samen met tien mensen uit je netwerk die je geschikt lijken voor een functie”, zegt Smart. Ook handig, volgens de ondernemer: geef personeelsleden geld voor het binnen hengelen van nieuwe collega’s.
Heb je dat gedaan, dan komt het sollicitatiegesprek in beeld, oftewel: select. Een gesprekje van een half uur, Smart begint er niet aan. Voor iedere kandidaat trekt hij maar liefst twee uur (!) uit. Ondernemers die stellen dat ze er de tijd niet voor hebben, zien volgens Smart iets belangrijks over het hoofd: “De kosten van het aannemen van een niet-geschikte kandidaat zijn vijftien keer zo hoog als iemands jaarsalaris.” Een berekening hiervoor geeft hij dan weer niet.
Om te voorkomen dat hij achteraf in de buidel moet tasten, gaat Smart diep in op het cv van kandidaten. Hij vraagt zijn ongetwijfeld nerveuze sollicitanten waar ze bij een bepaalde werkgever trots op waren, wat ze minder geslaagd vonden en waarom ze er uiteindelijk weer weg gingen.
De ultieme tip, volgens Smart: vraag door. Zo kwam hij er eens achter dat een sollicitant zijn werkgever had verlaten omdat hij de ceo had geslagen. Een oprotpremie van 3 miljoen kon de sollicitant hierdoor gedag zeggen. “Hij noemde het de three million dollar slap,” lacht Smart, die door laat schemeren dat deze sollicitant bij Smarts bedrijf geen onderdak kreeg. De laatste tip is volgens Smart sell: verkoop je bedrijf. Vertel wat er leuk is aan je bedrijf, geef de millennials alle vrijheid en vertel sollicitanten hoeveel ze bij je kunnen verdienen.
Bas van der Veldt
Dat het veel minder gestructureerd kan, bewijst het ontnuchterende praatje van AFAS-ceo Bas van der Veldt. “Wij nemen nooit nieuwe mensen aan op belangrijke posities”, legt de gastheer van de avond droogjes uit. Hij vindt dat nogal een risico, want wat als deze personen tegenvallen? “We nemen ze daarom aan op lagere posities, waarna ze uiteindelijk kunnen doorstromen naar de top. Alle directieleden komen uit de eigen organisatie.” Van der Veldt geeft zijn personeel ook geen doelen. “Verkopers moeten hun targets halen, maar krijgen ook een bonus als ze dat niet lukt”, stelt Van der Veldt.
Toch is AFAS een snel groeiend bedrijf. Hij doet die Van der Veldt dat dan? De ceo geeft vijf tips. Zo stelt hij dat je je werknemers voor je klanten moet plaatsen. Is je personeel tevreden, dan maken zij je klant ook tevreden, zo gaat de filosofie van de AFAS-topman. Je personeel als human resource zien, daaraan heeft Van der Veldt een broertje dood. Hij strooit liever met geld voor zijn werknemers. Toen AFAS eens 30 procent groeide, nam hij alle medewerkers inclusief aanhang mee op vakantie naar Curaçao. Kosten: een miljoen euro, maar zo stelt Van der Veldt: “Het levert veel blije eikels op.”
De ceo van AFAS geeft zijn personeel daarnaast vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid. Sollicitanten moeten een jury van vijf mensen overtuigen om binnen te komen bij zijn bedrijf. De meesten lukt dat niet, stelt Van der Veldt, maar wie het wel lukt, verdient alle vrijheid. “We geven mensen bijvoorbeeld zelf 1000 euro om een opleiding te regelen,” zegt Van der Veldt. “Vrijheid is zelf verantwoordelijkheid nemen.” Personeel krijgt bij AFAS geen leerdoelen, maar wel zogeheten ‘monkey milestones’. Hierop staan ‘targets’, die je af moet werken. Enkele voorbeelden: ‘Ik ben stout geweest’ en ‘ik heb een directielid tegengesproken (en ben nog steeds in dienst)’.
Ook erg belangrijk, volgens Van der Veldt, is dat je als ceo het goede voorbeeld geeft. Ben geen toerist in je eigen bedrijf, weet wat er speelt en gebruik je eigen producten, is wat Van der Veldt voorschrijft. De AFAS-topman verdenkt de ceo van Philips er bijvoorbeeld van thuis een Samsung-tv te gebruiken. Van der Veldt voegt er aan toe: neem geen secretaresse aan. “Een secretaresse is de eigenlijke baas, omdat zo iemand bepaalt wie er wel en niet met de ceo praat.”
Ook, jawel, goede koffie is een van Van der Veldts tips om de top te bereiken. Bij ING kreeg hij eens koffie uit een plastic bekertje. “Als je je klant al zo behandelt, hoe behandel je je medewerkers dan wel niet?”, vraagt Van der Veldt zich hardop af.
Vervolgens stelt de topman dat het belangrijk is goed gebruik te maken van ICT. Als voorbeeld geeft hij een website voor dementerende mensen, waar ze bij de inlogportal geen kopje ‘wachtwoord vergeten’ hadden staan. De zaal lacht. Tot slot stelt Van der Veldt dat je leuk moet zijn naar de klant, want wat je geeft, krijg je terug. Zo was Van der Veldt eens bij een pompstation van Shell. Een overmatig glimlachende werknemer kreeg het voor elkaar om de graadmagere topman twee broodjes te verkopen, die hij niet eens lekker vindt. Een man naar Van der Veldts hart.
