Zeven maanden lang sloot oud-Mollie-ceo Remco Boer zich op in zijn appartement in Den Haag, om te schrijven. Het leverde het uitstekende boek Via Mollie op, waarin hij uitlegt hoe de betaaldienst waar hij vijf jaar aan het roer stond zo snel kon groeien. Tegelijk schuwt hij kritiek op zijn oude organisatie en eigen handelen niet.
Een boek over een fintech-startup mag als zware kost klinken, maar de al te technische details van de betaalwereld laat Boer zijn lezers verstandigerwijs bespaard. Een bewuste keuze, vertelt de kersverse schrijver, als we hem interviewen op de redactie van MT/Sprout: ‘Ik was dat oorspronkelijk wel van plan, maar dan wordt het zo gedetailleerd dat misschien maar drie mensen het interessant vinden.’
Via Mollie is veel meer een boek geworden over mensen. En dan vooral over de twee managers die door oprichter Adriaan Mol in 2014 werden aangesteld om beiden directeur bij het snel groeiende Mollie te worden: Boer zelf en zijn tien jaar oudere strijdmakker Gaston Aussems. Boer, van origine politicoloog, beschrijft op levendige wijze de uitdagingen die erbij komen kijken om op de dagelijkse operatie toe te zien van het bedrijf van de even briljante als onvoorspelbare oprichter Mol.
Een boek over je oud-werkgever en -aandelenverschaffer schrijven, lijkt me geen sinecure. Hoe objectief kun je zijn?
‘Dat punt vond ik heel interessant bij het schrijven van dit boek. Ik heb geschiedenis gestudeerd en politicologie. In die wereld ben je veel bezig met bronnen en de geloofwaardigheid ervan: wie heeft heeft het geschreven en wat waren zijn motieven? Daarom was ik ook heel bewust bezig met de vraag hoe objectief iets is als je het zelf schrijft.’
Dit is geen objectieve studie van Mollie. Dat kan ik niet schrijven
‘Ik heb objectief proberen te schrijven, maar schrijf ook: dit is geen objectieve studie van Mollie als geheel. Dat kan ik niet schrijven en dat wílde ik ook niet schrijven. Dat moet iemand anders doen en ik hoop dat dat ook nog eens zal gebeuren. Dit is nadrukkelijk mijn kant van het verhaal. Je maakt dan toch keuzes voor welke thema’s je wel en niet bespreekt. Daaruit moet je een kloppend verhaal creëren, met een logische conclusie.’
Waren er zaken die te precair waren om op te schrijven?
‘Ja, en dat heb ik ook wel van te voren bedacht. Ik kan bijvoorbeeld geen concurrentiegevoelige dingen opschrijven: bepaalde cijfers, details, partnerships.. Die veranderen echter niets aan het verhaal. Er zijn daarom geen grote zaken die ik niet op heb kunnen schrijven. Een keuze die ik ook al vroeg in het schrijfproces maakte, was dat het geen roddelboek moest worden. Ja, het gaat over het bedrijf en zijn mensen, maar ik wilde niet de vuile was buiten hangen. Zo van: die heeft dit gezegd, die heeft dat gedaan.’
In het begin van jullie Mollie-avontuur was De Nederlandse Bank erg streng voor jullie, schrijf je. Zo werden jullie erop aangesproken als klanten buiten jullie zicht om fraudeerden. Het gevolg, zo schrijf je, is dat jullie steeds meer partijen gingen weren als klant: van politieke groeperingen tot verkopers van cannabisolie. Ook niet helemaal fair, zou je zeggen. Waar moesten zij terecht?
‘Dat is ook niet fair. Partijen zoals Mollie, maar ook alle banken en financiële instellingen worden in feite gedwongen tot dat soort acties. Vanuit de regelgeving moet je elke klant screenen. Voor iedere klant moet je een risico-inschatting maken van wat de kans is dat dit een fraudeur, witwasser of terrorist is. Als jij zelf zegt: nou, dat risico is wel hoog bij deze klant, dan moet je allemaal maatregelen nemen om dat te monitoren. Je moet dan elke transactie screenen en klanten ieder jaar helemaal opnieuw tegen het licht houden. Dat is handwerk en dat kost geld.’
‘Daarom zeiden wij na een tijdje: leuk en wel allemaal, maar dat gaan we niet doen. We bakenen het kader heel duidelijk af: dit is onze doelgroep en we zetten ergens de streep. Geen grijs gebied, maar zwart-wit: dit doen we wel, dit doen we niet. Omdat we al die twijfelgevallen niet accepteerden, konden we onze processen heel efficiënt inrichten. Maar goed, “twijfelgevallen” kan ook betekenen: heel complexe bedrijfsstructuren, met allerlei holdings. Die waren destijds te complex voor ons, maar dit soort bedrijven konden wel terecht bij andere, meer specialistische partijen.’
DNB was streng voor jullie, schrijf je. Zo hing je positie als directeur zelfs even aan een zijden draadje, omdat de toezichthouder twijfelde over je bekwaamheid.
‘Dat was wel stressvol. Mollie is volledig afhankelijk van een instituut als DNB, want je hebt een vergunning die je niet kwijt kan raken. Ook als directie ben je daarvan afhankelijk, want als zij jou afkeuren, sturen ze je weg. Je moet dus doen wat zij zeggen.’
Het is heel moeilijk om met DNB in discussie te treden
‘Aanvankelijk vond DNB dat hele fintech, dus al die nieuwe financiële diensten, per definitie een verhoogd risico, omdat we alles heel snel geautomatiseerd deden. Ze kwamen bij ons voor onze papieren dossiers, maar die hadden we niet. We deden alles digitaal. Zij vonden dat een risicofactor, terwijl wij dat helemaal niet zo zagen. Als je met ze in discussie gaat, wat ik deed, dan kan dat voor hen twee dingen betekenen: dat er een probleem met mijn houding is, omdat ik te veel risico neem, of dat ik het simpelweg niet hebt begrepen. En dat kan óók niet (lacht). Het is dus heel moeilijk om met ze in discussie te treden.’
Na enige tijd vroeg Adriaan Mol jou en Gaston Aussems om aandelen in het bedrijf te nemen. Een vriendenprijsje werd het niet, zo lijkt het. Hij probeerde het voor een hoge waardering te verkopen, die mogelijk in de toekomst gehaald kon worden. Voelde je je niet bespeeld?
‘Nee. Adriaan is ondernemer en voor niets gaat de zon op. Hij had ook al acht jaar aan Mollie gewerkt en vond dat dat waarde had. Dat is fair enhough. Het hele doel van die aandelen was ook dat we skin in the game zouden krijgen. Als het mis zou gaan, zou niet alleen mijn ego gekrenkt zijn, maar er stond ook financieel iets op het spel.’
‘Als je ergens je spaargeld in hebt zitten, ga je heel anders denken. Je baan is dan niet alleen maar iets moois op je CV. Je loopt een groter risico, maar geniet uiteindelijk ook van een groter rendement. Dat verandert je mindset van werknemer naar ondernemer, wat denk ik het doel was van de exercitie. Dat had niet gewerkt als we de aandelen gekregen hadden. Dan was het meer een soort bonuspakket geweest voor managers.’
Hoeveel heeft het je uiteindelijk opgeleverd?
Lacht: ‘een hele mooie ervaring. Financieel heeft het genoeg opgeleverd, maar over het bedrag wil ik niet uitweiden.’
Toen wij Adriaan Mol in 2017 spraken, omschreef hij het werk van Gaston Aussems en jou als het organiseren van alle ‘bullshit’ rondom de professionaliseringsslag. Uit je boek blijkt dat het bikkelhard werken was. Heb je het gevoel voldoende waardering binnen Mollie te hebben gekregen, of werd je werk soms meer als broodnodige ‘bullshit’ gezien?
‘Waardering kregen we absoluut, maar bullshit is ook nodig. Dat Adriaan dit bullshit vindt, begrijp ik goed. Hij heeft gewoon een aantal vaardigheden en talenten. Die zitten niet op het vlak van compliance, hr of financiën. Dat is niet zijn kracht. Het is niet wie hij is. Hij heeft niet het zitvlees om wetteksten door te lezen en daarover in discussie te gaan met DNB. Hij heeft hele andere kwaliteiten en het is, denk ik, juist de combinatie die heel goed gewerkt heeft. Zijn houding, visie en productaanpak in combinatie met onze gestructureerde aanpak, waarbij we alles strak hebben getrokken.’
Je omschrijft de programmeerafdeling die Adriaan Mol leidde als een afzijdig clubje binnen het bedrijf. Gaf je ze een dringend verzoek, dan kwam dat dikwijls onderaan de stapel te liggen. Hield die moeilijke communicatie de groei van het bedrijf niet ontzettend tegen?
‘Dat is maar hoe je het bekijkt en aan wie je het vraagt. Hij en sommige andere mensen zullen zeggen van niet, maar ik denk van wel. Zoals ik het zie: je kunt grote visionaire stappen zetten. Je kunt zo heel creatief zijn en dat is ook allemaal heel goed om te doen. Dat is ook de kern van Mollie: het heel anders doen dan de rest en visionair bezig zijn. Sommige dingen moet je echter ook gewoon heel systematisch, stapsgewijs doorvoeren. De saaie dingen, zeg maar. Aanpassingen in rekeningafschriften, bijvoorbeeld. Dat is niet spannend en je gaat er niet het nieuws mee halen, maar het moet wel gebeuren. Ik vond het jammer dat dat soort dingen niet altijd opgepakt werden.’
Jij was directeur. Kon je in dit soort situaties niet directiever handelen?
‘Zeker, dat is ook vaak genoeg gebeurd.’
Maar ook vaak genoeg niet, wanneer dingen onderaan de stapel belandden, zoals je in je boek beschrijft.
‘Ja, maar dat was ook omdat een heleboel van die jonge mensen de visie van Adriaan veel meer volgden en ze liever zo’n project gingen doen. Sommige van die gevechten heb ik gewonnen en andere niet. Maar goed, het was af en toe wel irritant dat je afspraken met elkaar maakte om wat te gaan doen, terwijl zij (de programmeerafdeling van Adriaan Mol, red.) het vervolgens niet deden.’
Je schrijft dat Adiaan Mol ‘onpeilbaar gedrag’ vertoonde. Zo hield hij eerst niet en dan toch weer wel een uitbreiding naar Duitsland tegen. Een medewerker omschreef Mol zelfs als een ‘natuurramp’, schrijf je. Het enige wat je kunt doen, is omgaan met de gevolgen. Leg eens uit?
Lacht: ‘Hij is af en toe moeilijk te peilen. Dan vraag je je af wat hij nou echt denkt. Zo zit hij voor een belangrijk deel ook gewoon in elkaar, denk ik. Hij heeft misschien veel tijd nodig om iets te bedenken en handelt dan ineens heel impulsief. Ik denk dan ook dat hij ook heel vaak iets op gevoel doet. Dat er niet altijd iets rationeels onder ligt, maar dat hij gewoon puur op basis van instinct handelt. Dat is lastig, want ik maak veel liever een analyse. Ik kijk dan naar alle verschillende mogelijkheden en neem vervolgens een rationele keuze. Ik zit wat dat betreft heel anders in elkaar.’
Wanneer wordt zoiets dan een ‘natuurramp’?
Boer denkt even na en zegt dan: ‘Nou ja, bijvoorbeeld bij die uitbreiding naar Duitsland. We gingen er met zijn drieën over op gesprek en Adriaan ging ermee akkoord. Toen ineens, even later, bleek hij het tóch niet te willen. Wat is dan het probleem?, vroegen we. Het voelde niet goed voor hem, zo bleek. En dat terwijl we al druk bezig waren met de verkenning. Maar goed, dat is hoe hij handelt. Sommige beslissingen die hij neemt zijn ook hartstikke goed. Anders had hij nooit zowel Mollie als Messagebird op kunnen richten.’
Je bent er nu erg relaxed onder, maar zoiets levert wel frustratie op, lijkt me.
‘Ja, en dat schrijf ik ook in het boek. Op een gegeven moment was ik er echt helemaal klaar mee. Het hoofd van de klantenservice stapte op, omdat de zaken die ze belangrijk vond niet uitgevoerd werden (door de programmeerafdeling van Mol, red). Ik dacht: ik kap hier gewoon mee, want dit schiet niet op. Zien dat het team er moeite mee heeft dat veranderingen niet door worden gevoerd frustreert natuurlijk enorm, want die mensen doen ook hun best. De kopzorgen van het hoofd van de klantenservice frustreerden mij ook, want ik kon haar ook niet helpen. Ik begreep dus heel goed dat zij op een gegeven moment ontslag nam.’
Je schroomt niet om Adriaan Mols gedrag kritisch te omschrijven. Zo omschrijf je bijvoorbeeld de wrok bij het Mollie-team in Amsterdam als Mol, die met zijn programmeurs op zakenreis is, op social media een foto plaatst waarop ze relaxed aan het zwembad zitten, terwijl het thuis retedruk is. Wat vindt Adriaan Mol eigenlijk zelf van je boek?
‘Ik weet niet of hij het gelezen heeft. Wat ik wel weet, is dat hij veel geslotener is. Hij houdt liever zijn kaarten voor zijn borst. Ik heb het er indertijd met hem over gehad en hij was niet per se een groot voorstander van het schrijven van dit boek. Ik had al jaren geleden tegen hem gezegd dat ik een boek wilde schrijven. Toen ik bij Mollie begon, hebben we het erover gehad en vorig jaar nog een keer. Hij wilde liever niet dat ik alle vuile was buiten ging hangen of vertelde hoe we alles exact gedaan hadden. Die informatie hoefde van hem niet op straat te komen liggen. Maar dat ik een boek wilde schrijven, dat moest ik dan zelf maar weten. Ik denk dat hij ook wel het vertrouwen had dat ik niet iets heel geks zou opschrijven.’
Als je terugkijkt op je tijd bij Mollie, waar ben je dan het meest trots op bij jezelf?
‘Dat we van Mollie een groot bedrijf hebben kunnen maken. Toen ik erbij kwam, was het een kleine startup, die alleen bekend was bij mensen uit de Amsterdamse startup-scene. Stond ik aan het hockeyveld en vertelde ik mensen dat ik voor Mollie werkte, dan zeiden ze: nog nooit van gehoord. Na een tijdje hoorde ik mensen echter steeds vaker antwoorden: wat leuk, ik gebruik Mollie zelf, of: mijn buurman heeft een webshop en die gebruikt het. Als ik mijn Mollie-shirt in de trein aan had, herkenden mensen het. De erkenning dat je iets bouwt wat mensen gebruiken en wat indruk op ze maakt, is geweldig.’
En wat was je grootste misser, terugkijkend?
‘Ik had het proces leuker kunnen maken voor mezelf. Ik had best wat langer kunnen blijven hangen bij de vrijdagmiddagborrels. De reis moet je ook gewoon leuk maken. Dat is niet alleen leuk voor jezelf, maar dat werkt ook door in je hele bedrijf. En dat doet Adriaan heel goed. Zijn persoonlijkheid landt heel goed in de organisatie. Een leuk feestje, gezelligheid, daar houdt hij van en dat zie je terug in de organisatie. Dat trekt ook weer hele leuke, enthousiaste hardwerkende en loyale mensen aan. Je moet niet alleen maar keihard werken, ‘s avonds weer de laptop openklappen en doelgericht bezig zijn. Af en toe moet je ook gewoon leuke dingen doen.’
Tegelijkertijd was het ook gewoon keihard werken, blijkt wel uit je boek. Is het wel realistisch om hard werken te kunnen combineren met vrij in het leven staan?
Lacht: ‘Ja, ik hoop het. Ik hoop dat je alles kan combineren. Over deze vraag heb ik heel erg getwijfeld en daarom heb ik het, denk ik, niet geprobeerd. Ik legde mijn prioriteit bij andere dingen en niet bij het leuke. Een gemiste kans.’
Mollie werd er in ieder geval wel succesvol mee. Als je iets moet noemen wat de groei van Mollie het beste verklaart, wat zou dat dan zijn?
‘We hebben ons altijd gefocust op dat wat waarde toevoegt. In de beginjaren hebben we onze product-market-fit gevonden. We hebben toen veel aan het product zitten tweaken en op een gegeven moment maakten we tractie. Opeens hadden we een product dat klopte. Ik zie zoiets in mijn hoofd als een driedimensionale puzzel die ineens in elkaar klikt. We zijn er toen flink gas op gaan geven, maar het product hebben we altijd bewaakt. Anders zou er zand in die geoliede machine zijn gekomen. Dat wilden we niet.’
‘Zo hebben we het betaalproduct Klarna (Zweeds fintech-bedrijf, red.) pas veel later ingevoerd dan onze concurrenten. Zij hadden het echter op een vrij complexe manier ingestoken, met aparte contracten en met een technische integratie. Wij hebben er twee jaar over gedaan, maar toen hadden we het zo versimpeld, zowel juridisch, financieel als technisch, dat het voor klanten gewoon een vinkje was. In de tussentijd zei ons salesteam wel: joh, werk nou eens door! Onze concurrenten hebben Klarna en de klanten willen het ook. Op zo’n moment hielden we toch voet bij stuk.’
Over aandelen weggeven aan je medewerkers lijk je in het boek wat minder enthousiast. Hoewel medewerkers van het eerste uur aandelencertificaten kregen, verlieten de meesten van hen toch uiteindelijk het bedrijf. Hoe kijk je nu aan tegen aandelen voor medewerkers?
‘Ik ben er niet per se een groot fan van. Niet meer. Als je net begint en je startup heeft weinig geld, dan kan het een mooie manier zijn om talent aan te trekken. Wij waren echter al winstgevend en bij ons werkte het niet. We hadden het bedoeld om mensen aan het bedrijf te binden en ze te enthousiasmeren. We hoopten dat het met hen zou doen wat het met mij had gedaan: dat ze volledig voor Mollie zouden gaan, anders zouden gaan denken, harder zouden werken en grotere risico’s zouden nemen.’
Ik ben geen groot fan van aandelen voor medewerkers. Niet meer
‘Een heleboel mensen zitten echter toch niet zo in elkaar, zo bleek. Die vinden het gewoon leuk om hun ding te doen en zijn niet extra gemotiveerd als ze aandelen krijgen. Ze hadden waarschijnlijk net zo of misschien zelfs gemotiveerder kunnen raken van een leuk feest, een bonus of een bedankje.’
‘Tegelijkertijd bindt het ook mensen in negatieve zin aan je onderneming. Ze blijven soms langer bij je organisatie hangen, in de hoop op een toekomstige pay day voor hun aandelen, terwijl ze eigenlijk al niet meer gemotiveerd zijn. Ze houden dan een plek bezet die misschien beter door iemand anders ingevuld zou kunnen worden. Toch vind ik het een hele lastige, want je wil je succes ook delen met je mensen. Je bouwt je bedrijf niet alleen, maar samen met mensen die een enorme bijdrage leveren. Ik heb er momenteel ook nog niet het antwoord op gevonden.’
Na vijf jaar tot in de late uurtjes beunen bij Mollie had je een gebroken huwelijk, schrijf je. ‘s Avonds sportte je de werkstress van je af, wat je zelfs een hernia opleverde. Toen je bij Mollie zei dat je weg wilde, reageerde Adriaan Mol met ‘oké’, zo schrijf je. Heb je nooit gedacht: was dit het allemaal wel waard?
‘Nou, ik zou ook wel zijn gaan sporten als ik ergens anders had gewerkt, hoor. Het einde van mijn huwelijk kwam bovendien niet per se door Mollie. We kenden elkaar al achttien jaar, maakten een andere ontwikkeling door en groeiden uit elkaar.’
Zo las ik het wel in je boek. Was er dan niet een link tussen enerzijds een heel druk bestaan leiden bij Mollie en anderzijds het excessieve sporten en een gebroken huwelijk?
‘Ja, maar ik zal misschien ook ergens anders een druk bestaan hebben gehad. Als je ergens druk op zet, dan breekt iets. Maar de barsten zaten er al in, dus misschien is het alleen maar goed dat het gebeurd is. Anders was het misschien over een paar jaar gebeurd. Dus nee, ik denk over Mollie niet: dat had ik niet moeten doen. Het was een fantastisch iets. Ik ben onderdeel geweest van een waanzinnig bedrijf dat enorm gegroeid is en een megastoere reis heeft gemaakt. Dat zou ik niet gemist willen hebben.’
Tot slot: wat zijn eigenlijk je toekomstplannen?
‘Allereerst: meer tijd voor mezelf nemen. Ik heb vijf jaar hard gewerkt bij Mollie, maar de jaren daarvoor heb ik ook heel veel gedaan. Deze zomer ben ik gaan zeilen, het was heerlijk. Ik neem nu tijd om te leven en wacht niet tot ik oud ben. Ik combineer het met dingen die me energie geven. Zo gaf ik gister een gastcollege voor businesstudenten in Maastricht. Hartstikke leuk, dat ga ik vaker doen! Ik doe daarnaast ook investeringen in kleine startups. Nieuwe ondernemers helpen de volgende stappen te zetten, vind ik fantastisch.’
‘Dat ik van een feestje houd, klopt wel. Voor de rest: Remco Boer werkt al meer dan twee jaar niet meer voor Mollie. Het boek is vanuit zijn perspectief geschreven, wat natuurlijk iedereen zijn recht is om te doen. Ik had in zijn periode vooral met Gaston Aussems te maken en vind het jammer te horen dat Remco het gevoel heeft dat hij niet altijd heeft kunnen doen wat hij wilde bij Mollie.’
