De mussen vallen van het dak van de hitte, maar Martin Schröder loopt keurig in pak met stropdas. Het businesskaartje dat ‘De Lange’ – hij is 1.97 meter – voorafgaand aan het interview uitdeelt, vermeldt een van zijn vele functies: honorair consul van Mexico. Dat is een betrekking die maar weinig om het lijf heeft, erkent vader Schröder. Maar het past wel in een waslijst aan nevenfuncties en commissariaten – de 75-jarige oprichter van Martinair houdt nu eenmaal niet van stilzitten. Hij zegt tijdens het gesprek ook nog geregeld ‘ik’, als hij eigenlijk de vliegmaatschappij bedoelt waar hij al bijna tien jaar geen president-directeur meer is. Zoon Marc staat er naast, met open boord. De jonge Schröder heeft twee keer succes geboekt met het aanvallen van gevestigde partijen in vastgeroeste markten: eerst stampte hij de onbemande (en dus goedkope) tankstationketen Tango uit de grond en vervolgens creëerde hij Route Mobiel, de enige concurrent van de autohulpdienst van de ANWB. Beide bedrijven verkocht hij met flinke winst aan een grote partij. Hoewel hij het – zoals hij zelf eufemistisch uitdrukt – op zijn 35e “financieel goed voor elkaar heeft”, is ook hij niet van plan op zijn lauweren te rusten. Marc: “Het bloed kruipt nu eenmaal waar het niet gaan kan.”
Bestaat er zoiets als ondernemersbloed?
Martin: “Ja, absoluut. Dat zit in mensen die creatief en innovatief zijn en die guts hebben. Mensen die een gedachte durven uit te werken, die geloof hebben in eigen kunnen en tegen weerstand en teleurstellingen kunnen. Want iedere ondernemer krijgt ergens geheid te horen dat wat hij wil eigenlijk helemaal niet kan. Daar moet je tegenin durven gaan, ook al mislukken er soms dingen. En dan ga je niet zeuren dat de winst een beetje tegenviel.”
Marc: “Ben ik het helemaal mee eens. Een ondernemer heeft een bepaald karakter. Hard werken, ‘s nachts doortrekken en, hoewel gecalculeerd, financiële risico’s durven nemen. Je moet kunnen doorzetten, ook op het moment dat het nog onduidelijk is dat het plan ook echt zal slagen. Op vrijdagavond aan de bar hoor je altijd genoeg goede ideeën – maar zaterdagmiddag zijn die verdwenen. Een echte ondernemer pakt dan door, ook als iedereen eromheen hem voor gek verklaart.”
Martin: “Precies. Toen ik in de jaren vijftig als vlieger aan de slag wilde gaan, was er bij de KLM geen ruimte voor jonge vliegers om op grote jets te vliegen – terwijl dat de grote droom van iedereen was. Ik ben toen begonnen met mijn eigen reclamevluchten en kleine passagiersvluchten boven Nederland, terwijl mijn vrienden één voor één afvielen en genoegen namen met een vaste baan als beroepsvlieger op kleinere vliegtuigen. Uiteindelijk bezat mijn maatschappij haar eigen jets. Wat ik bedoel te zeggen is: het draait om doorzettingsvermogen. Hoewel er natuurlijk ook altijd een beetje geluk bij komt kijken – iedereen moet af en toe de wind een beetje in de zeilen hebben.”
Wat waren jullie geluksmomenten?
Marc: “Bij Route Mobiel hoorde ik vlak nadat we gestart waren dat er een man was die met het idee rondliep om op regionaal niveau ook een autohulpdienst te gaan starten. Hij was al heel ver in de uitvoering van zijn plannen en had zelfs al financiers gevonden. Maar wij waren net iets eerder. Als dat andersom was geweest, had dat ons veel klanten kunnen kosten en was Route Mobiel misschien nooit zo’n succes geworden.”
Martin: “Toen ik mijn eigen vliegmaatschappij wilde beginnen, bleken de bankiers van Mees bereid mij miljoen guldens te lenen zonder onderpand – gewoon, omdat ze iets zagen in mijn plannen. Dat zou nu echt niet meer kunnen.”
Toch wel als je ‘de zoon van’ bent?
Marc: “Dat zegt niets hoor. De banken hebben me uiterst kritisch behandeld toen ik de financiering voor Tango probeerde rond te krijgen. Men vond dat ik aan een risicovolle onderneming begon: een nieuw concept uitproberen in een vastgeroeste markt. Ik heb daar flinke persoonlijke leningen voor moeten afsluiten. Als het was mislukt, had ik de rest van mijn leven schulden moeten afbetalen.”
Martin: “Hij heeft het zonder mijn hulp gedaan. Ik heb natuurlijk wel naar het businessplan gekeken dat Marc had opgesteld voor Tango, maar verder heb ik niet meegeholpen. Bij de financiering heb ik gezegd: dat is jouw probleem, dat moet je zelf doen, net als ik vroeger. Daar leer je van.”
Marc: “Ik vind dat ook goed. Een ondernemer moet bereid zijn zelf pijn te lijden, of beter gezegd, om financiële verantwoordelijkheid te nemen. En wie ‘s nachts af en toe wakker ligt van het geld dat er met zijn onderneming is gemoeid en dat hij kan verliezen, die heeft echt niets aan zijn naam. Kijk, natuurlijk kom je bij banken misschien iets hoger binnen en kun je een eerste laag overslaan. Maar ik kan me niet voorstellen dat mijn naam een rol heeft gespeeld bij de financiering van Tango. En datzelfde geldt voor Route Mobiel. Banken kijken uiteindelijk toch vooral naar de krachten van je businessplan.”
Martin: “Nou, bij het opstarten van Route Mobiel had je jezelf inmiddels al bewezen en dat maakte het natuurlijk wel een stuk eenvoudiger om financiers te overtuigen.”
Marc: “Ja, dat is waar, dan kun je direct een stuk sneller schakelen. Maar ook daar was men huiverig voor ons plan om de monopolist aan te vallen.”
Martin: “En je entree blijft lastig in zo’n markt. Beginnelingen krijgen altijd harde reacties van de gevestigde orde en dan wordt er niet altijd even fair gespeeld.”
Marc: “Neem het eerste pompstation dat wij met Tango openden in Nijmegen. Ineens boden de vier onafhankelijk Texaco-benzinestations in de omgeving toevallig allemaal tegelijk 30 cent korting, wat echt ver onder de kostprijs was. Dat was gewoon een afspraak die ze hadden gemaakt, om Tango gezamenlijk uit de markt te drukken. Dat mag niet volgens de kartelwetgeving en we hebben de zaak aangekaart bij de NMa. Maar zo’n procedure duurt lang en dat is als kleine, beginnende partij bijna niet vol te houden. Daar rekenen die grote jongens op. Die zetten er een aantaal heel dure advocaten op en procederen net zolang totdat je uit arrenmoede stopt. Gelukkig hebben we niet opgegeven en hebben we uiteindelijk gewonnen.”
Dat ondernemersbloed, is dat aangeboren of aangeleerd?
Marc: “Bij mij zit het, denk ik, in mijn karakter en is het daarna nog eens stevig aangebracht.”
Martin: “Het is waarschijnlijk van beide een beetje, denk ik. Ik ben nogal extravert en heb thuis altijd veel over Martinair gepraat. Mijn vrouw werkte ook nog eens mee in de zaak, dus het onderwerp aan tafel werd nu eenmaal vaak gedomineerd door onze vliegmaatschappij. Daarnaast leerde mijn kinderen van jongs af aan te praten met de zakenmensen die bij ons thuis over de vloer kwamen en heb ik mijn kinderen altijd laten werken in het bedrijf, toiletten schoonmaken, meehelpen met het beladen van vliegtuigen, fungeren als stationmanager.”
Of ze het nu leuk vonden of niet?
Martin: “Allemaal uit vrije wil, hoor.”
Marc: “Ik heb een leuke jeugd gehad, ik was tot mijn zestiende, zeventiende vooral op het hockeyveld te vinden. Mijn vader was weliswaar vaak op pad, maar het betekende voor ons dat wij ook veel konden reizen. Ik heb zo op jonge leeftijd heel wat van de wereld gezien, dat had ik niet willen missen. En ik heb uiteindelijk ook de liefde voor ondernemen van hem meegekregen. Dankzij mijn vader heb ik gezien dat het leuk kan zijn om creatief om te gaan met problemen en om oplossingsgericht te werken. Ik heb nooit de druk gevoeld van mijn vader, nooit het idee gehad dat ik hem moest evenaren. Dat zou me toch nooit zijn gelukt. Maar een ondernemerskind wordt waarschijnlijk makkelijker zelf ondernemer dan een kind van een manager. Ik ben altijd vergaand emotioneel betrokken geweest bij Martinair. Natuurlijk spraken we thuis ook over Ajax – waar we allebei fan van zijn – maar vaker over het bedrijf.”
Zijn de andere twee kinderen ook ondernemer geworden?
Martin: “Nee, die zijn een andere richting uitgegaan. Mijn dochter heeft lange tijd voor een bedrijf gewerkt dat wegwerpbestek voor vliegtuigen verkoopt – daar heeft ze de hele wereld voor over gevolgen. En mijn middelste zoon is consultant voor een vliegmaatschappij.”
Marc: “Ze werken weliswaar voor ondernemende, dynamische bedrijven, maar ze hebben nooit een eigen bedrijf opgericht.”
Jammer dat je niet bij Martinair bent gaan werken?
Marc: “Buiten de vakantiebaantjes die ik vroeger had? Nee, absoluut nooit. Dat werkt toch ook niet? Dan was ik altijd ‘het zoontje van’ geweest en had ik voor de buitenwereld altijd moeten opknokken tegen het beeld dat ik het allemaal niet aan mezelf te danken heb. Zodra je daar binnenloopt, sta je gelijk met drie-nul achter. Het is niet voor niets dat de derde generatie binnen een familiebedrijf vaak succesvoller is dan de tweede generatie. En voor mezelf had ik moeten vechten tegen het beeld dat ik het toch nooit zo goed als mijn vader had gedaan. Bovendien vind ik het veel te leuk om zelf het avontuur aan te gaan en ik vind het prettiger om klein te blijven. Niet meer dan twintig tot dertig man, dat is mijn ideaal.”
Martin: “Daar heeft hij groot gelijk in, dat zou ik ook doen als ik jonger was. Die beginfase, dat pionieren, dat is uiteindelijk toch het leukste. Waarom ik dan niet ben weggegaan bij Martinair, nadat ik het midden jaren zestig had verkocht? Tja, omdat ik te zeer gehecht was aan het bedrijf en omdat ik daar als president-directeur nog zo veel werk te verrichten had. Iedere tien jaar maakt de luchtvaartindustrie een complete verandering door, zoals nu gebeurt met de grote opkomst van de low cost carriers. Dat blijft spannend.”
Jammer dat geen van uw kinderen bij Martinair is gaan werken?
Martin: “Nee, helemaal niet. Ik heb altijd tegen mijn kinderen gezegd dat ze alles mochten worden wat ze wilden, als ze het maar goed zouden doen. Een boer die van graan overgaat op de teelt van bollen, omdat daar meer kansen zijn, dat vind ik nou mooi. Mensen moeten hun kwaliteiten benutten, alles eruit halen dat erin zit, geen middenmoter zijn.”
Dat riekt naar calvinisme.
Marc: “Nou pap, dat is voor het eerst dat iemand je zo noemt.”
Martin: “Ik ben ook echt niet kerkelijk. Ik geloof wel in iets hogers, maar ik ben vroeger erg streng opgevoed en moest zondags altijd twee keer naar de kerk. Dus ik heb mijn portie wel gehad.”
Nee, meer in de zin van: gij zult werken in het zweet des aanschijns. Of: een mens moet woekeren met zijn talenten.
Martin: “Ik aanvaard mensen wel zoals ze zijn. Iedereen moet zijn eigen leven leiden, zoals hij of zij dat zelf wil. Alleen de eigen weg maakt gelukkig. En ik vind het ook helemaal niet erg als mensen een tijdje niets doen, bijvoorbeeld om een jaar een sabbatical te nemen. Ik vind het alleen wel jammer als mensen hun capaciteiten onbenut laten.”
Marc: “Na mijn eerste jaar als student in Amsterdam, toen ik vooral op de sociëteit van het studentencorps stond en geen tentamen had gehaald, heeft mijn vader me wel een keer streng toegesproken. In de zin van: over dat verloren jaar praten we niet meer, maar nu moet er een keer gewerkt worden. Daarna heb ik mijn rechtenstudie wel afgemaakt.”
Martin: “Ach, studenten die het leven leren kennen, dat is ook goed voor de samenleving. Die leren over het leven en kunnen later dan een waardevolle bijdrage leveren aan de maatschappij. Of vind je dat ook weer calvinistisch klinken?”
Marc: “Ja, een beetje wel. Hoewel ik ook vind dat mensen altijd het goede moeten nastreven. Dat geeft een drive om door te gaan, om nieuwe zaken aan te pakken. Het is positief om zo bezig te zijn. Ondernemen houd je geest scherp en innovatief en het kan financieel ook nog iets opleveren. Maar het is ook zo leuk dat je iets bijdraagt aan de maatschappij. Het is jammer als mensen niet het onderste uit de kan halen.”
Ga jij dat je twee zoons ook bijbrengen?
Marc: “Dat denk ik wel. Ik vind ook dat ze mogen worden wat ze willen, als ze het maar goed doen. Nee, ze hoeven niet per se de beste te zijn, maar ze moeten wel hun uiterste best doen.”
Martin: “Dat zijn twee leuke jongetjes. Ik ben vreselijk trots op mijn kleinzoons.”
Trotser dan op die ondernemerssuccessen?
Martin: “Dat is natuurlijk iets heel anders.”
Martin Schröder
Johan Martin Schröder (1931) richtte in 1958 – een tijd waarin de KLM nog de alleenheerschappij bezat in de Nederlandse luchtvaart – Martin’s Air Charter op, waarmee hij toeristische en reclamevluchten boven Nederland maakte. Twee jaar later kocht Schröder zijn eigen DC-3 en vloog ‘s zomers toeristen naar de zonnige, Spaanse bestemming Palma de Mallorca – waarbij zijn vrouw drankjes serveerde aan de passagiers – en vervoerde ‘s winters vrachten naar alle uithoeken van de wereld. Medio jaren zestig werd de helft van de luchtvaartmaatschappij verkocht aan vier rederijen (later Nedloyd) en iets later de andere helft aan KLM. De naam wordt in 1966 veranderd in Martinair. Een paar jaar later doet Martinair zijn laatste propellervliegtuigen van de hand is daarmee volledig een ‘jet-airline’. In 1998 neemt Martin Schröder – 40 jaar na de oprichting – afscheid als president-directeur van Martinair. Sindsdien vervult hij talloze commissariaten en nevenfuncties.
Marc Schröder
Marc Schröder (1971) ging na zijn studie rechten in Amsterdam aan de slag als managementtrainee bij oliemaatschappij Petroplus. Daar deed hij onderzoek naar de retailmarkt voor en startte de onbemande tankstationketen Tango. Dat was – in ieder geval financieel – een groot succes voor de jonge ondernemer. Schröder verkocht Tango na een paar jaar voor 72 miljoen euro aan Q8. Dat maakte hem, omdat hij 5 procent van de aandelen bezat, in één klap meervoudig miljonair. Daarna vielen Schröder en zijn zakenpartner Michiel Muller opnieuw de gevestigde orde aan in een schijnbaar niet open te breken markt: ze startten de autopechhulpdienst Route Mobiel, concurrent van de toenmalige alleenheerser ANWB. Ook dit bedrijf werd na een paar jaar verkocht, voor een onbekend bedrag, ditmaal aan verzekeraar SNS Reaal. In dit bedrijf bezaten de zakenpartners Schröder en Muller ieder 30 procent. Momenteel is Marc Schröder, vanuit zijn kleine gehuurde kantoortje op het bedrijventerrein van Schiphol, naar eigen zeggen bezig met de uitwerking van een aantal nieuwe plannen.
Tekst: Ton van den Brandt
