Toen ondernemer Lyle Fong enige tijd geleden een nieuwe carrière begon als vc-investeerder verhuisde hij naar de dark side, knipoogt de Amerikaan vrijdag op het podium bij TNW Conference. Fong leerde het investeringsvak al kennen als visiting partner bij startup-accelerator Y Combinator. Begin dit jaar werd hij partner bij EQT Ventures, het Europese investeringsfonds dat ex-Booking-ceo Kees Koolen in 2015 opstartte. Fong is ook co-founder en ceo van mobiele game-producent Hobo Labs.
In Silicon Valley voelt Fong zich niet meer thuis. Te weinig diversiteit en te veel geld, vat hij zijn kritiek samen. Nu deelt hij zijn jarenlange ervaring met het opschalen van startups naar Europese ondernemers.
300 medewerkers
Fong boekte in de Verenigde Staten grote successen met Lithium Technologies, leverancier van social media-software voor bedrijven, waar onder meer Dell klant was. Dat bedrijf groeide onder zijn leiding van nul naar driehonderd medewerkers.
Als leider maakte hij “iedere mogelijke fout”, zegt Fong openhartig. Terwijl je bedrijf groeit, ga je door een aantal fases, legt hij uit. De begindagen zijn stiekem het meest ‘fun’.
Fong: “Je kent iedereen, en je werkt allemaal in hetzelfde kantoor. Je hoeft je nog geen zorgen te maken over wat je ‘cultuur’ precies is. Het enige wat telt, is het laten groeien van je product en het vinden van je product-market fit. Veel mensen die bij je werken, doen dat omdat ze niet meer bij een groot, bureaucratisch bedrijf willen zitten.”
Een sterke cultuur is volgens Fong iets wat je in staat stelt om geen processen en bureaucratie te hoeven creëren. Je hoeft geen posters op de muur te hangen met: ‘Zo doen we het hier’. “Het is zo belangrijk om je te realiseren hoe makkelijk het is om je cultuur kwijt te raken.”
Kantelpunt
Fong kijkt me licht weemoed terug op de eerste ‘happy’ fase van Lithium, die werd gevolgd door een kantelpunt. Dat zat hem niet zozeer in de groei van het aantal medewerkers, destijds twintig mensen, maar meer in het moment dat er een investeerder aan boord kwam.
Fong: “Het was een tijd waarin social media-bedrijven steeds actiever werden, en waarin concurrenten veel geld ophaalden. We deden op dat moment 8 miljoen dollar omzet, maar we hadden zelf nog geen groeikapitaal opgehaald.” Fong en zijn team besloten ook op de kapitaal-karavaan te springen.
Bij de eerste board-meeting met de nieuwe geldschieters werd het direct problematisch, blikt Fong terug. “Laten we dit snel opschalen, was hun boodschap. Onze fout was dat we dachten dat ons product inderdaad super schaalbaar en voor veel meer bedrijven bruikbaar was – we hadden immers Dell als klant. We namen vervolgens veel salesmensen aan, maar die slaagden er niet in om te verkopen. Terwijl dat bij hun vorige bedrijven wel lukte.”
Verwachtingen
Een deel van de verklaring wordt gevormd door de verwachtingen die je zelf creëert, zegt Fong. “We overboden onszelf aan vc’s en zeiden dat we alles compleet snapten. Maar in de begindagen, tot ongeveer 5 miljoen dollar omzet, ben je met charismatische, gedreven founders in staat om te groeien. Dat wordt in de fase daarna lastiger.”
Toen Lithium na het vinden van de product-market fit in een fase kwam van het aannemen van veel mensen, en groeide naar ongeveer vijftig medewerkers, besefte Fong eigenlijk voor het eerst dat er zoiets bestond als ‘leiderschap’. Terwijl zijn bedrijf daarvoor nog vooral op de functionele competenties hoefde te letten, zoals programmeren. “Crap”, dacht Fong, “ik moet deze mensen niet alleen managen, maar ook inspireren en motiveren.”
Hoofd stoten
Een goede leider worden, was voor hem dan ook een kwestie van “hitting my head against the wall”. Een van de uitdagingen, zegt Fong, is dat je wel een cmo kunt aantrekken, maar daar heb je weinig aan als die na een paar maanden weer vertrekt. Dit raakt volgens Fong aan het feit dat je leiderschapskwaliteit kunt zien als een schaal van 0 tot 10. Zit je als ondernemer zelf op niveau 5, dan wordt het lastig om mensen van boven dat niveau aan te trekken.
Voor Fong kwam de oplossing toen hij een goede coach vond, die hem op een datagedreven manier kon laten zien hoe goede leiders het verschil maken. Een van de belangrijkste inzichten die hij verwierf, was het belang van goede onderlinge communicatie tussen de oprichters van een bedrijf. Verdeel die gesprekken tussen founders eens in drie niveaus, zegt Fong. Het eerste, oppervlakkige niveau – ‘Hoe gaat het?’ – en het tweede – het nemen van dagelijkse beslissingen – gaan meestal prima.
Lastig wordt het op niveau 3: rauw en eerlijk vertellen hoe je je voelt. “Als je dat niet goed doet, stapelen de spanningen, onbewuste aannames en passieve agressiviteit zich op. Daar gaan veel bedrijven aan ten onder.”
Foto: Getty Images
