Praat mee: #challengerday
Raymond Cloosterman, Rituals
-
Raymond Cloosterman is het toonbeeld van hoe je na jaren ervaring in een veilige managementomgeving toch een groot florerend bedrijf wil en kan opbouwen. “Met dank aan Unilever dat mij vroeg voor een business development baan in Brussel. Plotseling kwam ik op een leeg kantoor te zitten en moest ik nieuwe ideeen bedenken. Ik besloot mijn desk te verlaten en op ontdekkingsreis te gaan door de wereld. Door de ogen van een kind probeerde ik me weer te verbazen over dingen. Ik kwam vervolgens helemaal hyper terug en besloot voor mezelf te beginnen.”
-
Rituals is een concept dat zowel op een gevoel als een uitgekiend businessmodel is gebaseerd. “Eerst hadden we alleen maar geschetst hoe onze winkel eruit moest zien en hoe die zou ruiken. We waren de enige winkel die zich zowel op home & body care richtte, en herkenden dat mensen het huis steeds meer zien als onderdeel van hun persoonlijkheid. Zonder uitgeschreven plan betrok ik er meteen businesspartners bij: parfumeurs die exclusief luchtjes voor mij zouden maken, als ik hen beloofde voortaan alleen maar met hen te werken. Ik had wel het geluk dat ze daar eerder voor open stonden, omdat ik hen al via Unilever kende.”
-
Toen na twee jaar zijn oude baas bij Unilever er als investeerder uitstapte, moest Cloosterman het rustiger aan doen met bestedingen. De eerste 5 jaar had hij slechts één winkel in Amsterdam, terwijl hij toch uiteindelijk doorgroeide naar 250 winkels in 2012, en nu zelfs wil doorstomen naar 1000 vestigingen. Hoe heeft hij zonder al teveel geld toch de groei kunnen inzetten? “Wij keken heel goed naar bedrijven als Ben & Jerry’s, ook merken die zonder reclamebudget groot wisten te worden. Voor mij als Unileverman, een bedrijf dat juist de aandacht van de consument koopt, was dat wennen.” Inzoomend op Ben & Jerry’s zag Cloosterman dat je op drie ‘goedkope’ pijlers toch een tot de verbeelding sprekend merk kan opbouwen. “Ten eerste is een eerlijke bedrijfsfilosofie belangrijk. Ten tweede moet je bedrijf een verhaal uitdragen. Daarnaast is het de winkelomgeving die bepaalt hoe iemand een product ervaart.”
-
Ook belangrijk was dat Cloosterman bereid was veel marge in te leveren, als hij maar een grote massa kon bereiken. Daarom zorgde hij ervoor dat hij zijn producten aan kan bieden via hotelketens en luchtvaartmaatschappijen. “Het is nog steeds een belangrijke strategie waar we wereldwijd veel mensen mee weten te bereiken.”
- Wat vindt Cloosterman van de problemen bij Sabon, de zeepjesketen? “Het is een mooi merk dat onze winkelomgeving in Amsterdam aantrekkelijker maakt, maar Ik denk dat er achter de schermen te onstuimig beleid is gevoerd. Je moet ten eerste houden van je producten. Sabon was teveel bezig met ingewikkelde constructies om te groeien, dat kan pas als je een basis hebt staan. De prijs-kwaliteitverhouding was ook niet in orde.”
Simone van Trojen, LaDress
-
Het succes van LaDress? Focus is volgens Van Trojen heel belangrijk. “Ik had een heel duidelijk idee en een heel duidelijke doelgroep: jurkjes voor vrouwen. Ik heb geleerd in de loop van de jaren dat die rode draad, dat vasthouden, die focus, werkt. Onze naam houdt ons ook scherp, LaDress.”
-
LaDress bestaat inmiddels vijf, zes jaar. Van Trojen: “Ik zit nu echt weer in een nieuwe fase, ik kan niet meer alles zelf doen, niet alle facetten van bedrijfsvoering. Goede partners vinden en samenwerken is belangrijk.”
-
Een recente stap op dat vlak is het instellen van een raad van advies, met vier adviseurs, allemaal met andere skills. Onder meer: financiële man Hein Verloop en ondernemers Michiel Muller en Marc Schröder.
- Van Trojen gaat nu kijken naar het businessconcept voor de komende jaren. 85 procent van de verkoop komt uit Nederland, voor groei is de blik op Europa gericht.
Ecofont is verkozen tot Sprout Challenger van het jaar
Peter Driessen, Spil Games
-
Spil Games is sinds 2004 van een klein bedrijf naar een wereldmartkleider in online (social) games gegroeid. Oprichter Driessen heeft meer dan 200 miljoen gebruikers per maand. Aanvankelijk heeft de ondernemer veel domeinnamen opgekocht, zoals de site Spelletjes.nl. De groei zit de komende jaren niet meer in het opkopen van domeinnamen, maar in het verzinnen van brands om de games heen. Een voorbeeld op dat vlak: AngryBirds van Rovio.
-
Hoe verdient hij zijn geld? Driessen haalt inkomsten uit downloads, maar ook uit de producten en punten die in een game verkocht worden. Hij refereert naar een social game waarin mensen gezamelijk een boerderij runnen. “We verdienen het meeste geld met het verkopen van virtuele kunstmest.”
-
Hoe organiseert hij de groei? “We maken kleine cellen van mensen die als een klein bedrijf in een groot bedrijf kunnen opereren. Die hebben een eigen pl, maar krijgen wel hun eigen targets mee.” Toekomstbeeld? “Kinderen in ons management toelaten, dat lijkt me heel verfrissend.”
- Driessen heeft vier kinderen en zag zijn relatie ‘ploffen’ als gevolg van al het rondreizen over de wereld en zijn drukbezette leven. Hoe gaat hij er persoonlijk mee om?”Ik richt mijn leven nu anders in en voel me weer helemaal gelukkig.”
Ali B.
-
Ali B vindt een opmerking van John Fentener van Vlissingen, dat je als ondernemer met beide benen op de grond moet blijven staan, een dooddoener. “Iets in mij zegt, ‘dat is lulkoek’. Dat moet je juist niet. Jij moet vliegen, anders ga je niet omhoog. Iemand anders moet wel met beide benen op de grond blijven, om je vast te houden.”
-
Degene die je vasthoudt, is iemand die goed kan managen. Want veel ondernemers kunnen niet goed managen, zegt hij. “Ik kan het in ieder geval niet. Ik benut alle verdienmodellen die een artiest om zich heen kan hebben, maar dat kan alleen als iemand voor mij structuur aanhoudt.”
- Ali B werkte mee aan twee reclames: eentje voor Douwe Egberts en een voor T-Mobile. De overgrote meerderheid van de toeschouwers blijkt zich alleen laatstgenoemde te kunnen herinneren. Ali B. begrijpt dat. “Ik hou ten eerste helemaal niet van koffie, drink het nooit.” Maar, belangrijker nog: “Voor de reclame van DE moest ik 14 uur lang teugjes koffie nemen, en de camera bleef maar draaien. Dan gaat zo’n reclame er nep uitzien. Tegen T-Mobile heb ik daarom gezegd: ‘Alles wat nep lijkt, moet eruit. Dus ook het script. En we moesten de reclame met niet meer dan drie uur cameratijd kunnen vastleggen.”
Walter Limpens, Neurensics
-
Leg je klant onder de MRI-scanner, is de boodschap van Limpens. Hij houdt een boeiend verhaal over hoe je kunt profiteren van de inzichten uit de neurowetenschappen. Hij kijkt hoe het brein reageert op marketinguitingen. Oude marketing werkt niet, want slechts 5 procent van onze gedachten is bewust. Dus vragen aan een klant wat ze leuk vindt, is niet effectief. Je krijgt geen goede informatie. Het is een nieuw onderzoeksgebied. Het wordt als de heilige graal in marketing gezien.
-
Limpens: “80 procent van de productintroducties mislukt nog steeds.” Hoe dan jouw klant bewegen tot aankopen? Je moet met de juiste vormgeving en het juiste verhaal het knopje in het beloningsgebied aan weten te zetten. “Wij kunnen voorspellen welke commercials op tv succesvol worden.”
- Een case: hij toont drie covers van de Cosmopolitan. Drie kleuren. Klantonderzoek vertelde: de rode cover doet het het best, want die ziet er sexy uit. Onder de mri-scanner bleek iets anders: de paarse cover. Uiteindelijk bleek de paarse cover 10 procent meer te verkopen. Zijn boodschap: in onze bewuste hersenen zit veel meer ruis dan we denken, dus meet vooraf.
Pitches finalisten Challenger Day
-
Drie ondernemers pitchten voor de Challenger Award van 2012: Frans Jonker (Ticketscript, e-ticketdienst), Alexander Kraaij (Ecofont, leverancier van inktbesparende letters) en Jan van der Horst (Dimenco, brilvrije 3D-technologie).
-
Van der Horst verving Dimenco-ceo Maarten Tobias, en dat was te merken. Hij sprak als cto in veel bewoordingen met passie over innovatie, intellectueel eigendom en technologie, maar sprak minder bezield over het verdienmodel en waar de focus van het bedrijf op gelegd moest worden. “Op welk product wij ons gaan concentreren? Ik weet het niet, dat kan verschillende kanten opgaan.” Juryleden Wilfred Kik (ABN AMRO)en Annegien Blokpoel (Perspexo) gaven aan Sprout aan dat ze het mee zouden nemen in hun beoordeling. Leuke inside-information: “Toen Avatar uitkwam, had Philips spijt van het feit dat ze met hun 3D-divisie waren gestopt”, zegt Van der Horst, die als oud-Philips-uitvinder een aantal zelf ontwikkelde Philips 3d-patenten bij Dimenco onder licentie mag vermarkten.”Via ons bedrijf kunnen ze toch nog aan de markt verdienen.”
-
Alexander Kraaij van Ecofont, een letter waarmee 28 procent inkt kan worden bespaard omdat er kleine gaatjes in zijn gemaakt die je op de print niet ziet, kreeg na zijn pitch vooral vragen over hoe makkelijk zijn product nu te kopiëren is door concurrenten. Kraaij: “Wij hebben een intelligent algoritme ontwikkeld voor onze letter, dat niet zomaar een op een over te nemen is. We zouden een patent kunnen aanvragen, maar dan moeten we onze techniek publiceren en delen met de gemeenschap. Dat willen we juist geheim houden.” Verder wees Kraaij op de samenwerking met Microsoft: Ecofont zou als enige partij zijn algoritme mogen toepassen op letters van de softwaregigant.
- Frans Jonker ging in zijn pitch in op het feit dat zijn bedrijf het meest volwassen is van alle kandidaten. “Wij zijn al meer dan vijf jaar op de markt en hebben onszelf bewezen, de anderen nog niet. We nemen twintig procent van de Nederlandse markt in en zijn Europees marktleider.” De juryleden constateerden echter ook dat zijn product, e-ticketing, makkelijk door concurrenten over te nemen is. Jonker: “Maar onze voorsprong is dat we nu social en mobile ticketing als geen ander kunnen toepassen.”
Leonard Freeke, Oggu
/Leonard-Freeke-Oggu.jpg)
-
Oggu-oprichter Leonard Freeke zegt op de Sprout Challenger Day dat hij in maart met een nieuwe biologische frisdrank de Amerikaanse markt opgaat. “We hebben een non disclosure agreement getekend met een beursgenoteerde onderneming in de VS.”
-
Eerder berichtte Sprout dat Oggu door een machtsstrijd failliet ging (de helft van de investeerders wilde naar de VS, waaronder Freeke, de andere helft niet) en de curator de boedel te koop zou zetten. Daartoe behoort ook het recept en de merknaam Oggu. Freeke geeft aan dat hij en zijn compagnon Zeger van Hövell de ‘volledige boedel’ hebben gekocht. “Of we terugkeren met de merknaam Oggu? Dat laat ik in het midden.”
-
Freekes nieuwe product zal inspelen op een volgens hem sterke trend: “De heilige graal in de frisdrankindustrie is niet alleen een product zonder kleur- en geurstoffen en conserveringsmiddelen, zoals Oggu dat al was, maar ook zonder suiker. Die kant gaan wij niet alleen op, maar ook de hele sector.”
- De Verenigde Staten is daarbij een logische marktkeuze. “De VS is de grootste frisdrankmarkt ter wereld. 50 procent van de biovoedingsindustrie is in Amerika aanwezig, terwijl daar elk jaar een groei van 15 procent wordt genoteerd. Verder is het het grootste supermarktkanaal van de wereld, en heeft het recentelijk de oorlog verklaard aan sugary drinks.”
Edial Dekker, Gidsy
-
De grootste les van Dekker is dat hij probeert om te gaan met mensen die slimmer zijn dan hij. “Dat hou ik in mijn achterhoofd als ik mensen inhuur, of met investeerders praat. Daarom heb ik ook twee mede-oprichters. Door je met slimmere mensen te omringen, kan je iets moois bouwen.”
-
De medewerkers van Gidsy (inmiddels zijn ze met 11 man) werken hard. “Ja, we zijn echte nerds”, vertelt Dekker aan interviewer Ronnie Overgoor. “De regel is dat je van tien tot zes op kantoor bent. We willen dat niemand tijd verdoet als hij op kantoor is, je moet profuctief zijn. De meeste mensen gaan weg rond 7 uur, dat willen we ook.”
-
Volgens Dekker draait Gidsy om het creeren van vertrouwen. “We zien onszelf als een dunne laag tussen aanbieders en afnemers. We maken de transactie makkelijk en zorgen voor vertrouwen. Dat doen we op simpele manieren. Via een Facebook-verificatie bijvoorbeeld, door te laten zien dat je vrienden hebt, via reviews. Het draait allemaal om vertrouwen.”
- Dekker is op zoek naar lange termijngroei. Daar zoekt hij ook zijn investeerders bij, zo vertelt hij. In een verwijzing naar Ruud Hendriks, die eerder tijdens Challenger Day vertelde dat hij een exit na drie jaar ziet, zegt Dekker: “Wij willen dat niet, we willen langer doorgaan en zoeken investeerders met een langere horizon. We geloven dat we groter kunnen worden dan Airbnb.”
Buffi Duberman, Creative Communication Consultants
-
Buffi vertelt over hoe je jezelf niet voor gek zet in het Engels. Je hebt passieve versus en actieve kennis van het Engels. Niet geheel onbelangrijk voor als je zaken doet in het buitenland. Ondernemers begrijpen wel wat ze lezen en horen, maar de uitspraak kan veel beter.
-
Tip: schrijf in een boekje woorden op en zoek naar synoniemen.
- Een andere tip: let op het gebruik van de werkwoordstijden. Veel mensen tuinen hier bijvoorbeeld in. Ze zeggen “We have problem with the website.” Dat betekent dat je altijd problemen hebt. Gebruik liever: “We are having problems.” Dat betekent dat je op dit moment een storing hebt, maar aan de oplossing werkt. En stuk positiever toch?
Manon van Essen, PrintPersonal
-
Manon van Essen van PrintPersonal is één van die ondernemers onder de 25 die Sprout intensief volgt. De kracht van jonge ondernemers is dat ze elkaar opzoeken. Van Essen organiseert zelf techborrels in Amsterdam. “Het wordt elkaar ook heel erg gegund, hier in de zaal zitten ook veel jonge ondernemers.”
-
Wat is groei nou eigenlijk? Volgens Van Essen groei je het snelst als je heel erg klein bent. “Het allersnelste groei je als baby. Binnen een paar jaar kun je van alles. Je groeit zo snel omdat je niet denkt in belemmeringen en dus ben je ook niet bang om te vallen.”
-
De grote inspiratiebron van Van Essen: haar vader. “Die zag ik van niets iets opbouwen. Dacht dat wil ik ook.”
-
Dat Van Essen voor grote groei kiest blijkt al vroeg: Via een stage bij C1000 hoort ze een bekende goeroe spreken “Waarvan ik de naam niet meer weet, maar die man vroeg de directeur van C1000 op het podium en riep mij er ook bij, ik, dat kleine blonde meisje. Ik was heel zenuwachtig. Hij vroeg me: wie denk je dat het meest verdient, jij of je directeur? Haar antwoord: now or in the end?”
-
Bij de stage die volgt doet ze het onderzoek dat de basis legt voor haar huidige bedrijf. Van Essen ziet wenskaartenservices als Albelli en Greetz als paddenstoelen uit de grond schieten. “Maar niet zo persoonlijk, want nog niemand kan schrijven op het internet. Leek me heel cool om online schrijven mogelijk te maken.” Na het onderzoek vindt ze een bedrijf dat dat kan. “Maar het was failliet. Ik belde m’n vader op en zei: pap, ik wil het overnemen.”
-
Als ondernemer moet je lef hebben. Van Essen haalt haar eerste klant binnen door hen het kantoor van haar stageplek te laten zien als haar eigen kantoor.
-
Niet alles in de ontwikkeling loopt even soepel. “Ik heb een hekel aan ideadkillers. Van die mensen waar het altijd regent.”
-
Het belangrijkste in groei: “je kunt alles wel weten, maar dat heeft geen zin als je er niet vol voor gaat.”
- Ambitie: “Onze dromen zijn groot. Een server met alle data voor handschriften erin.”
Fred Boot, Soldaat van Oranje
-
Fred Boot: “Wat het geheim van soldaat van Oranje is? Ik geloof niet dat er een geheim is. Behalve dan onze mensen. We zijn begonnen als projectgedreven organisatie met alleen maar freelancers, want we hadden geen idee of het zou gaan werken. Ik begon gewoon met één idee, ben goede mensen gaan verzamelen en de bal is gaan rollen.”
-
Je moet groot denken met een klein hart, zegt Boot. Hij moest wel, om onderscheidend te zijn als nieuwkomer in de markt, om op te boksen tegen grote concurrenten als Joop van den Ende en Albert Verlinden.
-
Een van de grote succesfactoren in het theater, het draaiende podium, is uit nood geboren. “Ik had als locatie een hangar, vroeg Robin Levita, een oud collega bij Van den Ende, help hoe moet ik dit gaan doen? Hij kwam met het idee om de boel te laten draaien.
-
Soldaat van Oranje trok de afgelopen twee jaar 780.000 bezoekers. Volgens Boot is er nog steeds groeipotentie omdat het meer is dan een musical of toneelstuk. “Onze majesteit noemde het op de premiere: documentaire theater.”
-
De kracht van de marketingstrategie: “Eigenlijk doen we helemaal niet zo slim aan marketing, we doen hele traditionele marketing. Adverteren doen we via televisie. Kracht is dat de voorstelling blijkbaar werkt. Om de 6 tot 8 weken doen we een korte intensieve marketingcampagne, volgens de traditionele aida.
-
Boot heeft ontzettend zijn best gedaan om risisco’s uit te sluiten. Eén van zijn grote voordelen is dat hij één investeerder vond die bereid was de benodigde 9 miljoen euro te financieren, Alex Mulder.
-
Boot: “Mulder zegt altijd: geloof eerst in de mens, dan in het idee en als het geld terug wordt verdiend is dat mooi meegenomen. Dat is bij de Soldaat van Oranje zeker gelukt.”
-
Opvallend: Joop van den Ende is nog niet naar de Soldaat geweest.
- Boot: Hij was wel zo loyaal dat hij op de dag dat we twee jaar bestonden twee goede lessen wijn naar Alex Mulder stuurde. Maar hij is nog niet naar de musical geweest.
Jacco Bouw, Webpower
.jpg)
-
Jacco Bouw had grote volumes nodig om zijn emailmarketingbedrijf Webpower rendabel te maken. Daarom ging hij tien jaar geleden naar China, waar de markt nog ontgonnen was. Eerst betrokken Bouw en zijn Chinese medewerker voor niets een ruimte in Shanghai: de autoriteiten gaven geen toestemming er een onderneming te runnen. Daarna verkasten ze naar een ander appartement, maar ook daar kregen de twee niet meteen groen licht. Hun aanvraag bleef op het bureau liggen. Pas toen Webpower ging lobbyen aan de hand van een Chinees bedrijf als vertegenwoordiger, ging het snel: “Binnen twee weken konden we toen ineens van start gaan.”
-
Vervolgens volhardde Webpower in zijn strategie om alleen aan klanten- en partnerwerving te doen middels Chinese vertegenwoordigers, en dat betaalde zich uit. Inmiddels zijn 43 van de top 100 Chinese ecommerce bedrijven klant van Webpower. Bouw: “De eerste klant was echter direct World of Warcraft, een spel met 14 miljoen leden. Ik was dolenthousiast, maar ik wist dat wij eigenlijk nog een klein bedrijf waren.”
-
Bouw bezorgde het Nederlandse moederbedrijf, die een belangrijk aandeel had in de bezorging van mails aan 14 miljoen mensen, veel kopzorgen. “Ik belde mijn Nederlandse collega’s ‘s nachts vaak om twee uur op, omdat ik gewoon eiste dat we zouden leveren. Toen hebben we wel met elkaar in de clinch gelegen. Uiteindelijk was de onenigheid zo erg, dat we halsoverkop terug naar Nederland reisden. We wilden het eigenlijk opgeven.” Het verwijt van de Nederlandse collega’s was onder meer dat ze teveel feestfoto’s van hun Chinese collega’s in Shanghai zagen. De gezamenlijk teamgeest leek te verdampen, totdat Bouw in allerijl naar Nederland kwam. Juist met dat bezoek wisten de Chinese en Nederlandse afdeling weer samen te komen en de lucht te klaren. “Daarna zijn we keihard doorgegaan.”
-
Verder vertelt Bouw hoe zijn bedrijf later de geestesvader werd van de antispamwet in China. Lees daarover hier verder.
- Uiteindelijk heeft Webpower, dat na dertien jaar vier kantoren in Europa heeft en drie in China, maar één grote tegenslag gehad: “We zijn flink onderuit gegaan in Polen”, vertelt Bouw. “Dat was een hele grote teleurstelling. We hebben ons daar terug getrokken en zo een half miljoen euro verloren.”
Ruud Hendriks, Startupbootcamp
-
“Wij zien een kleine 10.000 mensen per jaar voorbij komen met een idee. Soms zit er eentje tussen die vraagt of we een vertrouwelijkheidsverklaring willen tekenen. Maar we geloven niet in ideeen, we geloven in mensen. Ideeen, daar hebben we stapels van, daar komt het niet op aan. Het is leuk als je de eerste bent, maar elders in de wereld zijn er ook wel mensen die bedacht hebben dat je met de ANWB’s van een land kan concurreren. We zoeken ondernemers die bereid zijn het tapijt op te eten. Die er alles aan willen doen om van een bedrijf de grootste te maken, of liever nog: de beste ter wereld te worden. Ik zoek mensen die all the way gaan.”
Michiel Muller, serial entrepeneur
-
Michiel Muller geeft voorbeelden van groei bij zijn eigen bedrijven. Toen hij twee jaar bezig was bij Route Mobiel kwam een marketingconcultant op bezoek die vroeg naar de doelen voor de volgende marketingcampagne. Muller zei: zoals altijd, 100.000 nieuwe klanten. De marketingconsultant reageerde: nee, dat doe je verkeerd. Wat je moet doen is niet 100.000 klanten afpakken, maar een miljoen. Denk eens na hoe je dat zou kunnen doen. “Ondanks onze groei, zaten we vast in een oud denkbeeld.”
-
Het grootste probleem bij Tango was de financiering. “Een tankstation kost een half miljoen, we hadden er op een gegeven moment 70. Het financierde zichzelf volledig. Tango is een onbemand station, dus binnen een dag hadden we geld op de rekening staan als iemand pinde. We kregen dan bijvoorbeeld 50 euro, maar alleen de marge was van ons. Dat is een klein stukje. Rest, 47 euro, is schuld aan olliemaatschappij en belastingdienst. Dus wat bleek, stations groeiden hard in eerste paar weken. Bankrekening vulde zich met werkkapitaal, geld dat eigenlijk niet van ons was. Maar we konden daarmee de stations betalen. Zo 70 stations gebouwd, met slechts 4 miljoen eigen geld. Rest was schuld aan overheid en oliemaatschappij.”
-
Muller heeft geinvesteerd in modewebsite Fashiolista. Bij de instap had de site 16.000 leden. “Onze reden van de instap: we weten niet waar ze vandaan komen, zeiden de oprichters. Het groeide vanzelf. Virale groei is de name of the game online. Nu zijn er ruim een miljoen leden. Ook wereldwijd. Eerste groei kwam uit Brazilie, nog steeds is dat de grootste markt.”
- De ondernemersroute volgens Muller: “Bereid zijn om onzekerheid accepteren, daadkracht tonen, dus doen wat je wil, en dan de mogelijkheden zien en echt groeien.”
