Meer openheid op de werkvloer staat niet meteen gelijk aan meer productiviteit, aldus Ethan Bernstein (Harvard).
Transparantie is een ideaal concept voor elk bedrijf en zeker voor de vele bedrijven uit de maakindustrie die hun processen efficiënter trachten te maken en onnodige verspilling van tijd en materialen willen tegengaan.
'De Transparantie-Paradox'
Laat transparantie op de werkvloer nu een van de stokpaardjes zijn van Ethan Bernstein (@ethanbernstein), assistent professor Leiderschap en Organizational Behavior aan Harvard Business School. Hij wijdde er diverse onderzoeken aan en publiceert er veelvuldig over, waaronder zijn veel geciteerde publicatie: The Transparancy Paradox. Bernstein is niet al te positief over al die openheid. Want hoezeer transparantie ook gezien kan worden als het nieuwe tovermiddel voor het kweken van meer betrokkenheid en productiviteit, het kan volgens hem ook averechts werken.
Meer openheid = meer productiviteit?
Er zit volgens Bernstein een behoorlijke hiaat tussen de theorie van transparantie en de praktijk. Meer openheid kan het verantwoordelijkheidsgevoel onder werknemers doen stijgen, de samenwerking doen toenemen, kan zorgen voor meer kennisdeling, meer innovatie en uiteindelijk meer productie. Maar dezelfde openheid kan deze positieve uitkomsten ook juist ondermijnen. ‘Het probleem,’ zo legt Bernstein uit, ‘is de overtuiging dat meer transparantie per definitie ook beter is. Maar dit is niet altijd het geval.
De juiste balans: 3 businesscases
Een slimme toepassing van transparantie op de werkvloer kan wél beter uitpakken. Een strategie van transparantie met de juiste balans tussen openheid en privacy, die enerzijds muren neerhaalt en andere bewust intact laat, zorgt voor het resultaat dat leiders voor ogen hebben'. Bernstein bestudeerde diverse cases, zowel in de fabriek als in de open kantoortuin.
#1. Transparantie in de fabriek: privacy leidt tot meer productiviteit
Een intrigerend voorbeeld van hoe juist een gebrek aan transparantie tot meer productiviteit leidde, bleek uit een experiment dat Bernstein uitvoerde op een fabrieksvloer. Het ging hier om een Chinese fabriek die mobiele telefoons produceerde. De fabriek telde 14.000 werknemers die werkte in shifts van 2.000 werknemers. Elke vloer was open, met de omvang van een voetbalveld, zonder enige muren of afscheidingen ertussen. Kortom, zeer transparant. Bernstein plaatste vijf in China geboren Harvard studenten in de teams die samen werkten, aten en leefden tussen de andere Chinese werknemers. Al snel merkten de studenten op dat productieteams expres veel verborgen hielden voor observators op de werkvloer. Zo scanden ze een hele reeks barcodes van de telefoons vooruit in plaats van stuk voor stuk nadat de telefoons netjes waren geassembleerd waren, zoals was voorgeschreven in het productieproces. Ook namen teamleden taken van elkaar over om zo als geheel sneller te werken als iemand achter begon te lopen. Goed bedoeld allemaal, maar niet de bedoeling en lastig om later eventueel na te gaan waar er nu precies fouten werden gemaakt.
Omringd door gordijnen
Bernstein selecteerde vier van de 32 productielijnen voor zijn experimenten. De andere 28 gingen gewoon door met hun gebruikelijke gang van zaken. Bernstein hing een gordijn op, vergelijkbaar met die uit een ziekenhuis, tussen een van de experimentele groepen, en een controlepost. Een van Bernstein’s studenten hoorde een Chinese werknemer opmerken dat ze wel zouden willen dat hun productielijn helemaal afgeschermd zou worden met dergelijke gordijnen zodat ze beter zouden konden doorwerken. Bernstein: ‘Ik was benieuwd of dit waar was en dus omcirkelden we elke experimentele productielijn met gordijnen. Gedurende de vijf maanden die volgden bleken tot mijn verbazing inderdaad de afgeschermde teams 10 tot 15 procent meer productief dat de werknemers die in alle openheid aan de overige 28 productielijnen werkten.’
Zone van privacy
Dankzij de privacy van de gordijnen bleken de werknemers beter te zijn in het oplossen van problemen, in het experimenteren met snellere manieren van werken en waren ze beter gefocust. Bovendien werkten de teams binnen hun zone van privacy meer transparant. Ze deelden meer kennis met elkaar en er werden minder fouten gemaakt. 
#2. Transparantie in de open kantoortuin
Case 2 is transparantie in een open kantoortuin. Bernstein bestudeerde hoe een groot internationaal bedrijf zijn traditionele kantoor met cubicles ombouwde naar een state of the art, architectonisch verantwoorde open kantoortuin. Gemeten werd zowel electronisch als aan de hand van enquêtes hoezeer de interactie tussen de werknemers door de nieuwe opzet was toegenomen. Het positieve nieuws was dat de interactie tussen mensen die niet in hetzelfde team werkten omhoog ging met maar liefst 50%. Maar de interactie tussen mensen die wel in hetzelfde team werkten daalde met eveneens 50%. Men bleek heel spontaan met mensen te gaan praten waar men eerdere geen contact mee had, maar die tijd ging elders verloren. De algehele productiviteit daalde hierdoor. Mensen hebben nu eenmaal gelimiteerd tijd en aandacht en de aandacht op het werk dat echt gedaan moest worden ging verloren in de nieuwe open ruimte. Bovendien klaagde de teams die creatief werk dienden te produceren dat ze zich niet in een afgesloten ruimte konden terug trekken om te kunnen concentreren.
Pretenderen dat je druk bezig bent
Bernstein: ‘Uit mijn diverse onderzoeken blijkt vooral dat mensen die zich geobserveerd voelen, en zich open ruimtes te veel blootgesteld voelen vervolgens niet bereid zijn om ook maar iets te doen wat afwijkt. Ze voelen zich simpelweg niet vrij genoeg om te doen wat ze moeten doen. Bovendien gaat er ook nog eens heel wat tijd verloren met te pretenderen dat je aan het werk bent.’
Lees meer op MT.nl:
#3. Hoe nuttig is transparant zijn met 'Big Data'?
Tot slot was Bernstein betrokken bij een groot energiebedrijf dat data had verzameld van al zijn teams en werknemers op het gebied van prestatie. Om transparatie te verbeteren, besloten ze deze data van iedereen over iedereen vrij te geven zodat elke werknemer kon zien hoe ze presteerde ten opzichte van anderen, en teams konden zien of ze al dan niet beter scoorden dan de andere teams.
Big Brother is watching you
Enthousiast waren de werknemers niet. Het vrijgeven van de data ondermijnden de samenwerking en de productiviteit. Het demotiveerde en voelde te veel alsof Big Brother was watching. Werknemers hadden het gevoel dat ze de resultaten moesten uitleggen in plaats van dat het ze hielp om beter en productiever te werken.
Gulden middenweg
De gulden middenweg werd uiteindelijk dat werknemers wél hun eigen prestatiecijfers konden inzien maar niet die van collega’s. Managers zien de data alleen over een langere periode wat de werknemers de kans geeft hun prestaties indien nodig tijdig op te schroeven. De data werd hiermee een vorm van feedback, die pas op de langere termijn leidde tot evaluatie. En dit is nu precies wat Bernstein aanbeveelt bij het toepassen van transparantie in bedrijven. Het is een kwestie van de juiste balans vinden.
Dit artikel is onderdeel van het dossier Made in NL. Bij MT vinden we dat Nederland trotser mag zijn op zijn maakbedrijven. Met Made in NL wil MT de kennisdeling binnen én over de sector bevorderen en maakbedrijven een podium bieden. Opdat we terecht trots zijn op de hidden champions van de maakindustrie.
