Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Branson: Groei niet met idiote snelheid

Of je nu een nieuw bedrijf start of een bestaande onderneming wilt uitbouwen, een solide fundering is altijd nodig, zegt MT-columnist Richard Branson.


Of het nu gaat om het binnenhalen van investeerders, opstellen van contracten, inhuren van je belangrijkste medewerkers of het kiezen van de juiste leveranciers, het zijn allemaal zaken waar je goed over moet nadenken.

Eerlijk gezegd hadden mijn vrienden en ik geen masterplan toen we veertig jaar geleden het eerste Virginbedrijf startten – en al helemaal niet voor een groep ondernemingen die in 2011 meer dan vierhonderd bedrijven zou omvatten met 50.000 man personeel. En als we al zo’n toekomstplan hadden gehad, dan zouden we er zeker een bende van hebben gemaakt.

Eerst simpelweg genoeg geld verdienen

Als er een ‘juiste’ wijze is waarop je onderneming zou moeten ontwikkelen, dan leert onze ervaring dat organische groei de beste methode is. In 1970 hadden we geen andere plannen dan doen wat we leuk vonden en daar een beetje geld aan verdienen. We hielden van muziek, dus we probeerden platen te verkopen aan andere jongeren die een coole plek zochten waar ze die platen konden uitzoeken. We hadden geen marketingplan of budget, ons doel was simpelweg genoeg geld verdienen om de huur en de leveranciers te betalen, en om nog wat cash over te houden aan het eind van de maand.

Onze lancering was ook niet heel anders dan die van de meeste andere kleine ondernemingen, want slechts weinig ondernemers zijn bij de start bezig met de ontwikkeling van hun bedrijfscultuur. Als ik terugdenk aan wat we goed hebben gedaan, dan is het wel dat we lol hadden in ons werk en dat we iedereen die een goed idee had betrokken bij het beslissingsproces.

Eigenlijk kwamen we als vanzelf terecht in een cultuur waarbij een fantastische customer service centraal stond. Het bleek dat mensen die in een vriendelijke omgeving werken waar fouten gemaakt mogen worden, en waarbij ze veel zeggenschap hebben over de invulling van hun werk, met de beste oplossingen komen om de klant te helpen.

Je personeel brengt oplossingen

Neem je personeel serieus, luister naar ze en doe iets met hun ideeën en suggesties. Je kan er namelijk vanuit gaan dat al je personeel erover nadenkt over wat je klanten nu echt willen, en wat werknemers daar aan kunnen doen. Moeten ze zich richten op een persoonlijke aanpak? Of is een langetermijnrelatie belangrijker? Misschien is snelheid van levering een issue voor klanten?

Luister goed en zoek manieren om iedereen te laten uitblinken. Eén van mijn mentoren, de inmiddels overleden Sir Freddie Laker, stond bekend om zijn standaard antwoord als er iemand aan zijn bureau kwam klagen: “Breng me geen problemen, breng me oplossingen!”

Groei niet met idiote snelheid

Kleine ondernemers vinden het vaak moeilijk om met succes om te gaan. Als een bedrijf het goed doet, focussen veel directeuren alleen maar op de stijgende winsten. Zo vergeet hij of zij alles wat de onderneming in de eerste plaats speciaal maakte. De oprichter verhuist vaak naar een bureau op de bovenste verdieping en zet nooit meer een voet op de werkvloer. Werknemers van het eerste uur merken opeens dat ze nu de laatsten zijn die horen wat er gebeurt, en dat hun mening niet meer op prijs wordt gesteld.

Zorg er dus voor dat je onderneming niet met idiote snelheid groeit en betrek je werknemers waar mogelijk in de ontwikkeling van het bedrijf. Als je een kleine ondernemer bent die wil uitbreiden, vertel dan iedereen van je plannen – van de vrachtwagenchauffeur tot je seniorteam – en vraag om hun input. Kijk bij je groeiplannen welke veranderingen je werknemers  moeten doormaken en wat daarvoor zou moeten gebeuren.

‘Verticale disintegratie’

Bij Virgin hebben we nooit last gehad van de typische grote bedrijvenproblemen, omdat we nooit echt groot zijn geworden – we begonnen gewoon iets anders. Onze groei werd wel omschreven als ‘verticale disintegratie’ omdat onze bedrijven nauwelijks raakvlakken hadden of zelfs niks met de core business te maken hadden: toen Virgin bekend stond om het produceren en verkopen van platen, begonnen we een luchtvaartmaatschappij.

Het traditionele corporate antwoord op zo’n nieuw plan zou zijn: “Het spijt me, maar we zijn een … bedrijf. Dit plan past niet in onze core business.” Wij zien wel een overkoepelende factor, en dat is customer service. Wij zij geen groot, log bedrijf dat opgesloten zit in één sector, de uitstappen naar andere markten houdt ons fris. We leren nieuwe markten kennen en kunnen altijd slimme mensen aannemen. Elk Virginbedrijf wordt gerund door een autonoom team dat bouwt op dezelfde kleine ondernemersprincipes die we hebben sinds het prille begin.

Welke route je ook kiest voor uitbreiding. Zorg ervoor dat het voortborduurt op de eerdere successen van het bedrijf en dat het past in de cultuur en visie die jij en je team hebben gecreëerd. Als iemand zegt: “dat is niet zoals een groot bedrijf het zou doen”, vat dat dan maar op als compliment!

Vertaling: Rob Roelofs

Uw vraag voor Richard Branson

Richard Branson is de oprichter van Virgin Group. De Brit is vooral bekend vanweg zijn onconventionele optredens en hippie-achtige uiterlijk. Alles over succesvolle business door het enfant terrible van het zakenleven leest u in zijn columns op deze website.

Heeft u ook een vraag voor Richard Branson? Stuur ‘m naar [email protected], hij beantwoordt in zijn columns regelmatig vragen van lezers. Vermeld in de mail uw naam, land, e-mailadres en dat u zijn column in MT leest. 

>> Recentst verschenen boeken van Richard Branson: