Wat opvalt als je toptalent beroepsmatig observeert: ze hebben een groeiende hekel aan sleur. Uitblinkers raken sneller dan ‘gewoon’ getalenteerde individuen uitgekeken als ze niet worden uitgedaagd, en haken af als ze taken voorgeschoteld krijgen die ze te gemakkelijk kunnen vervullen.
Het zijn mensen die zich voortdurend ontwikkelen en het prettig vinden om steeds een beetje op hun spreekwoordelijke tenen te lopen.
Wanneer je deze toptalenten werft, dien je als organisatie te beseffen dat deze groep andere doelstellingen, waarden en motivaties heeft dan de overgrote meerderheid van de mensen. Dat klinkt logisch, maar toch gaat het in de praktijk vaak mis, bijvoorbeeld omdat de manager zijn eigen waarden op deze mensen projecteert.
Hoge verwachtingen, van beide kanten
In Managing Talented People gaan auteurs Alan Robertson en Graham Abbey in op de consequenties van het binnenhalen van toptalent. Aan de ene kant verwachten bedrijven begrijpelijk meer van de zeer getalenteerde nieuwkomers, aan de andere kant verwachten deze toptalenten ook meer van hun nieuwe werkgever.
Het zijn snelle denkers die constant grenzen verleggen en een ander soort uitdaging nodig hebben. Ze kunnen een grote mate van complexiteit aan, maar ze zijn zelf ook complex, bijvoorbeeld in hun aansturing en verwachtingspatronen.
Wanneer je ze niet prikkelt en onvoldoende autonomie en handelingsvrijheid geeft, gaat het razendsnel mis. Dan worden de supertalenten ongeduldig en loop je een groot risico dat ze vroegtijdig vertrekken.
Een signaal is de neiging om de kantjes er een beetje van af te gaan lopen, wat volstrekt tegen de natuur van toptalenten indruist. Dit fenomeen wordt ‘bore-out’ genoemd, een variant op de bekendere ‘burn-out’. Auteurs Peter Werder en Philippe Rothlin beschrijven dit in hun boek Overcoming Workplace Demotivation uit 2008.
Twee keer nadenken
Hun onderzoek en latere studies tonen aan dat hoogopgeleide talenten hier vooral last van kunnen krijgen als er sprake is van taken die onder hun niveau liggen, een gebrek aan autonomie, een gebrek aan betekenis of chronische verveling.
Om optimaal te kunnen functioneren, heeft deze groep constant nieuwe uitdagingen, kansen en prikkels nodig. Je kunt ze de gemiddelde ontwikkelingscycli uit management development-programma’s laten doorlopen, maar dat is vrij riskant. Om die reden adviseer ik klanten altijd om twee keer na te denken: is hun organisatie in staat om de talenten een aangepast programma voor te zetten, dat past bij hun ambities? En weten ze dat zeker?
Zo niet, dan kun je je beter richten op gewoon goede performers. Uit wetenschappelijk onderzoek van Preckel, Götz & Frenzel (2010) blijkt overigens dat begaafde leerlingen vaker verveling rapporteren omdat ze te weinig worden uitgedaagd, terwijl andere minder begaafde leerlingen juist verveling ervaren omdat iets te moeilijk is. Je doet er dus verstandig aan om datgene wat je je medewerkers voorschotelt goed af te stemmen op wat ze aankunnen.
Jonge bedrijfskundige
In de jaren 90 werkte ik als directeur van een beursgenoteerd Amerikaans bedrijf op het terrein van flexarbeid. Ik kreeg de kans om een nieuwe detacheringstak op te zetten voor de Nederlandse markt. Omdat ik ervan overtuigd was dat de nieuwe divisie sneller zou groeien wanneer ik zeer getalenteerde mensen zou werven, besloot ik om een gedreven en cum laude afgestudeerde student Technische Bedrijfskunde in dienst te nemen, die naast zijn studie een waslijst aan baantjes en nevenactiviteiten had.
Ik gaf hem veel vrijheid in combinatie met uitdagende targets, zo overtuigd was ik van zijn capaciteiten. In korte tijd zetten we samen twee grote vestigingen op die meer winst maakten dan de overige – bijna 20 – uitzendvestigingen. Dat lukte onder meer omdat we ons niet richtten op de onderkant van de flexmarkt, maar een label creëerden voor meertalige callcenters.
Het bleek niet alleen een gat in de markt, maar ook een segment met significant hogere marges.
State of the art-systeem
Naast zijn reguliere werkzaamheden, en dat waren er al niet weinig, bouwde de jonge bedrijfskundige een (voor die tijd state of the art) relationele database voor de bemiddeling van gedetacheerde krachten, gekoppeld aan een door hem zelf ontworpen CRM-systeem. Dat stelde ons in staat om onze klanten inzicht te geven in onze resources en onze toegevoegde waarde sneller en makkelijker inzichtelijk te maken. Nu is dat niets bijzonders meer, maar in die tijd lag dat anders.
Daarnaast lanceerden we een serie Dutch is not required-campagnes, gericht op een nieuwe doelgroep van jonge buitenlandse werknemers, die meestal moeilijk aan de slag kwamen in serieuze banen.
Omdat het hoofdkantoor in Detroit zag hoe winstgevend de nieuwe divisie was, werd ik vrij snel gepromoveerd tot commercieel directeur met de verantwoordelijkheid over alle divisies. De getalenteerde twintiger bleef nog even op zijn plek.
Cruciale denkfout
Hoewel ik echt het beste met hem voorhad en hem een snelle promotie had toegezegd, was ik ervan overtuigd dat hij nog wel even genoegen zou nemen met zijn oude rol. Hij was tenslotte pas begin twintig en zijn tijd sowieso ver vooruit, dacht ik. Andere managers deden veel langer over een soortgelijk ontwikkeltraject en namen zonder uitzondering genoegen met een veel minder steile promotiecurve.
Dat laatste was een cruciale denkfout, ingegeven door mijn eigen naïviteit en onervarenheid met het werken met the best and the brightest. Ik had direct moeten inzien dat je toptalenten nooit mag vergelijken met gemiddelde managers.
Hoewel mijn jonge talent pas twee jaar op zijn plek zat, was de uitdaging er voor hem grotendeels af. Hij was nog comfortabel in staat geweest om de door ons samen opgezette vestigingen uit te bouwen en het concept te repliceren, maar had moeite met de herhaling van zetten.
Waar anderen zeker genoegen hadden genomen met mijn oprechte toezegging, ging de getalenteerde jonge manager actief op zoek naar een nieuwe leeromgeving, zonder dat ik ook maar iets vermoedde. Binnen twee maanden vertrok hij naar Amerika, waar hij een baan in de strategieconsulting had verworven.
Lees ook deze columns van Ralf Knegtmans:
- Zonder deze eigenschap word je razendsnel overbodig in je eigen baan
- Toptalent heeft één ding gemeen, en je ziet het binnen 10 minuten
- Afspraak met een headhunter? Zo bereid je je goed voor
