Te veel bedrijven gaan, vaak onbewust, gebukt onder een te lage productiviteit. Hoe weet je nu hoe productief je bent? En hoe kun je die productiviteit verbeteren? Mijn ervaring is dat het ook voor jouw bedrijf mogelijk is om twee keer productiever te worden.
Hou daarbij voor ogen dat een groot bedrijf geen uitvergrote kopie is van een klein bedrijf. Wanneer je bedrijf groeit, gaat het door verschillende fases heen. In elke fase is er ander gedrag van een ondernemer nodig om de volgende groeifase weer te bereiken.
Gas geven en remmen
Als je ondernemen vergelijkt met autorijden, dan lijkt het gedrag wat nodig is in de eerste fases van je bedrijf erg op gas geven. Er moet een bedrijf worden opgezet, er moeten klanten worden gevonden en er moet meer geld binnen komen dan eruit gaat. Vaak is het team ook nog klein (onder de vijftien fte’s), dus de behoefte aan organisatie, structuur en management is er ook minder.
Totdat je ten onder dreigt te gaan aan je eigen succes. Je moet te veel mensen direct aansturen waardoor je niet meer aan ondernemen toe komt. Door een gebrek aan structuur wordt het een rommeltje. Systemen zijn te primitief en worden te snel geïntroduceerd, zonder echt te kijken wat er nu nodig is. Goede mensen gaan weg uit frustratie.
Zelf slaap je ook minder door al het gedoe, je voelt je steeds vaker niet fit. Je loopt met de gedachte om alles maar te verkopen om ervan af te zijn. Je bent in de ‘beter is meer’-fase beland met je bedrijf. Vanaf de ‘beter is meer’-fase is leren remmen essentieel. Veel ondernemers vinden dit moeilijk of niet leuk. Toch is het belangrijk voor de verdere ontwikkeling van je bedrijf.
Managementpraktijken
Heel productieve bedrijven (de koplopers) zijn goed in het afwisselen van gas geven en remmen. Voor remmen gebruiken ze een specifieke set van manieren en werkwijzen (managementpraktijken) die managers en medewerkers samen gebruiken om de organisatie steeds effectiever te maken.
Doordat koplopers hun managementpraktijken voor elkaar hebben, kunnen ze beter en sneller inspringen op kansen (zoals digitalisering, automatisering, AI, internationalisering) en bedreigingen (zoals Covid-19 en arbeidsmarktkrapte). Daarmee creëren ze een hefboom, waardoor ze nog productiever worden.
De set praktijken die koplopers gebruiken is duidelijk geworden in een langdurig wetenschappelijk onderzoek dat al vijftien jaar loopt en in 44 landen is uitgevoerd, waaronder Nederland.
Wat is productiviteit?
Koplopers hebben heel goed door dat vanaf de ‘beter is meer’-fase de focus moet worden gelegd op het verhogen van de productiviteit. De kunst van remmen zie je namelijk terug in de productiviteit. Productiviteit is de toegevoegde waarde (brutomarge) die in een bedrijf wordt gecreëerd per gewerkt uur.
De gemiddelde productiviteit van koplopers is twee tot vijf keer hoger dan de gemiddelde productiviteit van normale bedrijven. Mijn ervaring is dat door managementpraktijken te verbeteren de productiviteit in veel mkb-bedrijven kan worden verdubbeld. Hoe doe je dat?
Hoe sta je er zelf voor?
Voordat je zomaar begint met het werken aan je managementpraktijken, is het belangrijk om te meten hoe je bedrijf ervoor staat. Productiviteit meten is redelijk eenvoudig. Dat kan door je brutowinst of brutomarge te delen door het aantal fte’s. Deze cijfers zijn vaak beschikbaar in een jaarrekening. Door dit voor meerdere jaren te doen, kun je ook zien of en hoe jouw bedrijf zich hierin ontwikkelt.
Het meten van professionaliteit, hoe je ervoor staat qua managementpraktijken, is lastiger. In de eerste plaats omdat managers en ondernemers zichzelf overschatten op dit punt. Tijd voor een klein zelfassessment langs een aantal praktijken en wat de invloed van managers en ondernemers hierop is. Zo krijg je meer inzicht in hoe je er zelf qua managementpraktijken voor staat.
Wat doe jij met talent?
Het motto van koplopers met betrekking tot talent is: werk met zo min mogelijk, maar wel met de beste mensen. Het belangrijkste onderwerp binnen talentmanagement is ruimte maken voor talent. Bij koplopers zie ik duidelijke invullingen in proces en cultuur met betrekking tot op tijd afscheid nemen van mensen die eigenlijk niet meer passen. Er wordt regelmatig in het proces in teams veilig gereflecteerd op de teamprestaties. In dit soort dialogen komt soms ook het besef, bij jezelf of via een ander, dat er iets anders nodig is.
In de dagelijkse praktijk zie ik ook bedrijven inspelen op andere onderwerpen die belangrijk zijn. Zo heeft koploper Afas bijvoorbeeld de vierdaagse werkweek aangekondigd. Daarmee werkt het bedrijf aan het onderwerp arbeidsmarktpositionering. Feitelijk resultaat: er heeft zich een vloed aan sollicitanten bij het bedrijf gemeld. Daar kan Afas nu het beste talent uithalen.
Lees ook: Elke vrijdag vrij, dat is vanaf 2025 de standaard bij Afas
Leidinggevenden zijn bij koplopers verantwoordelijkheid voor talentmanagementpraktijken. Hr faciliteert en heeft een meer strategische rol. Als hr al een rol heeft.
Ik kom bij veel bedrijven over de vloer, en zie dat het ruimte maken voor talent bijna nergens goed geregeld is. Meestal blijven mensen die niet passen te lang. Bij koplopers is de norm afscheid nemen binnen uiterlijk zes maanden als iemand blijvend niet past. Hoe is dit bij jouw bedrijf?
Prestaties waarderen: in teams of individueel?
Iedereen kent de hyper-Amerikaanse variant van presteren wel: targets, bonussen en je ellenbogend de ladder op werken. Juist deze vorm van prestatiemanagement zie ik niet terug bij koplopers. Al die prestatiedruk, waar veel mensen last van hebben in bedrijven, is helemaal nergens voor nodig. Het zorgt alleen maar voor meer onproductiviteit en voor persoonlijk leed.
Bij prestatiemanagement staat het team of bedrijf centraal, niet het individu. Mensen bepalen in teams teamdoelen, en met hun collega’s persoonlijke doelen die horen bij de rollen die ze willen oppakken in het team. Collega’s willen verantwoordelijkheid afleggen aan elkaar en teams onderling doen dat ook. Om dit goed te kunnen doen, hebben teams wel een betekenisvol langetermijndoel nodig.
Check het functioneren van je managementteam
Koplopers werken met kernteams. Dat zijn teams met mensen die zich willen inzetten voor de integratie van managementpraktijken in het bedrijf. Zij willen op een positieve en liefdevolle manier het bedrijf door de verandering heen loodsen. Zij doen dit op basis van een samen gekozen betekenisvol langetermijndoel. Dat doel geeft richting aan de organisatie.
Het kernteam stelt gedragsnormen en waarden vast voor samenwerking binnen het bedrijf en is verantwoordelijk voor de integratie hiervan in het dagelijkse werkproces. Binnen kernteams wordt er regelmatig achterom en vooruit gekeken. Daarvoor wordt echt de tijd genomen, terwijl die tijd nemen vaker in bijvoorbeeld het bos dan binnen een bedrijf wordt gedaan.
In de meeste bedrijven waar ik kom, hangen waarden hooguit in een lijstje aan de muur. En zijn er dikke personeelshandboeken waarin staat wat er allemaal vooral niet mag. Koplopers werken vanuit normen en waarden en een cultuur waarin heel duidelijk is wat zeer gewenst en wat ongewenst gedrag is. Iedereen is hier onderdeel van en het is volledig geïntegreerd in hun werkwijzen. Problemen op dit vlak worden samen op basis van vertrouwen opgelost. Zonder een manager of hr-manager.
Is continu verbeteren normaal dagelijks werk?
Bij koplopers leidt iedereen, maar dan wel op zijn of haar eigen niveau. Dat leiden begint al bij het vrijwillig pakken van rollen (afgewogen bundeltjes verantwoordelijkheden in een specifiek expertisegebied).
Kernteams zorgen ervoor dat alle medewerkers weten wat zij met de invulling van hun rol voor het langetermijndoel betekenen. En ze ondersteunen medewerkers en teams om die rollen naar behoren op te pakken. Uiteraard gebeurt dit ook binnen teams zelf.
Daarbij is er ruimte voor medewerkers om zelf met persoonlijke ontwikkeling in hun rollen aan de slag te gaan. Als zij vrijwillig voor een rol kiezen, dan willen ze er namelijk ook goed in zijn. Continu verbeteren gaat dus veel verder dan een implementatie van welke verbetermethodiek dan ook.
Lees ook: David Allen over Getting Things Done voor teams: ‘Te vaak bepalen grote ego’s wat prioriteit heeft’
Wat is de rol van een ondernemer, (hr-)manager of leider?
Wat koplopers met elkaar gemeen hebben is de invulling van managementpraktijken. Daarmee geven zij het belang van management en leiderschap aan. Dat betekent niet dat er altijd managers zijn aangesteld, maar er moet natuurlijk wel gemanaged worden.
Koplopers werken vanuit rollen die nodig zijn om het langetermijndoel te behalen. Deze rollen zijn er op allerlei niveaus en mensen mogen zich daarin ontwikkelen. Leiderschap is niet alleen iets voor leiders. Het niveau van leiderschap wat van mensen wordt gevraagd hangt samen met het niveau van hun rol. Op basis van hun niveau worden ook bepaalde (zelf)managementskills verwacht.
Wat van iedereen wordt verwacht is liefdevol leiderschap: een vorm van leiderschap die psychologische veiligheid en werkgeluk waarborgt. Er is ook veel aandacht voor en het is geïntegreerd in de bedrijfsvoering. Managementpraktijken kunnen niet zonder liefdevol leiderschap.
Persoonlijke transitie
Hr-managers hebben bij koplopers een veel meer tactische/strategische rol. Ze zijn vaak onderdeel van het kernteam om mee te helpen met verandermanagement. Voor hr-managers is deze manier van werken vaak een persoonlijke transitie, omdat ze veel aangeleerde zaken moeten afleren.
Voor ondernemers is werken met een kernteam ook vaak een persoonlijke transitie. Het mogen kiezen van rollen die hij of zij zelf echt wil doen wordt vaak ervaren als een bevrijding. Het kernteam fungeert als waarborg om niet te terugvallen in oud gedrag.
Koplopers kunnen ook werken vanuit zelforganisatie en/of zelfsturing, maar dan met succes. Zij hebben gewaarborgd dat alle zaken die niet leuk zijn aan zelfsturing, zoals kritische feedback geven (‘hadden we nu maar een manager’), op een veilige manier plaatsvinden en een geïntegreerd onderdeel zijn van het werk. Daarmee maken koplopers het verschil.
Zelf aan de slag
Twee tot vijf keer zoveel gedaan krijgen met hetzelfde aantal mensen. Het kan echt. In veel te veel bedrijven is ongemerkt zoveel bureaucratie en onveiligheid ingebouwd in processen en werkwijzen. Dat kost bakken geld, energie en geluk.
Door dit artikel te lezen, heb je al een zelfassessment kunnen doen. Deel je eigen beeld door twee voor het echte beeld. Wees niet bevreesd; het tij keren heb je in eigen hand en kan relatief snel.
Het resultaat? Meer winst, minder gedoe en meer rust. Je creëert ook samen ruimte om te groeien en te innoveren, in jullie eigen tempo en op jullie manier. De bedreigingen? Die kun je beter aan als je managementpraktijken goed op orde zijn.
Lees ook: Waarom 110 procent geven contraproductief is
