Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

We zitten te veel en we zitten te lang. En als we willen overleggen doen we dat in een te kleine ruimte waardoor onze hersenen te weinig zuurstof krijgen. Dat leidt tot productiviteitsverlies, zegt columnist Mikkel Hofstee.

Persoonlijke Groei

Vergaderen: te weinig zuurstof en te veel zitten

We zitten te veel en we zitten te lang. En als we willen overleggen doen we dat in een te...

author Mikkel Hofstee

clock 1,5 min

Lifehacks

Arko in 60 seconden: 3 tips om jouw team te motiveren

Werknemers zijn altijd gemotiveerd, alleen niet altijd voor datgene wat jij als ondernemer wil. Vandaag in Arko in 60 seconden: 3 tips...

author Arko van Brakel

clock 1 min

Financiering

Into Venture Capital: Milestones, de grootste valkuil

Venture capital advocaat Sjoerd Mol gaat in een maandelijkse blog in op de juridische ins en outs van een venture...

author Sjoerd Mol

clock 2,5 min

Persoonlijke Groei

Bob krijgt een lesje ‘spelen met de klant’

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. Dit keer geeft Bob een lesje ‘spelen met de...

author Hans Verstraaten

clock 3 min

Management

Waarom we ook in het ‘vrouwelijke’ Nederland behoefte hebben aan winnaars

Ook in een 'feminien' land als Nederland is er behoefte aan winnaars, schrijft cultuurexpert Saskia Maarse. Zodat we vol goede moed het...

author Saskia Maarse

clock 2 min

Management

In 5 stappen naar een goede pitch

Ook een persoonlijke pitch kan niet zonder een paar doordachte standaard elementen. Sprout-expert Arnold Steenbeek zet er 5 op een...

author Arnold Steenbeek

clock 3 min

Ik werkte halverwege de jaren ’80  op de personeelsdienst van een provinciestad. In Als secretaris van de ‘gemeentebrede’ ziekteverzuimcommissies bereidde ik vergaderingen voor, werd ik geacht ze punctueel te notuleren  en op de gemaakte afspraken toe te zien. Gemeente breed was ook echt gemeentebreed, breder zelfs: naast vertegenwoordigers van elk van de veertien gemeentelijke diensten nog een afvaardiging van de medezeggenschapsraad, het georganiseerd overleg (een zeer nondescript orgaan), de bedrijfsarts en diens directeur van de GG&GD, de wethouder interne organisatie en dan ben ik vast nog iemand vergeten. Totaal een mannetje of twintig, bijna allemaal mannetjes inderdaad. Het verzuimcijfer zat klem tussen de negen en tien procent en is het hele bestaan van deze commissie niet van zijn plek gekomen. Ik zat driftig te schrijven maar kakelde aanvankelijk ook lekker mee. Multitasken ligt me wel. Tot er een opgevouwen briefje van mijn eigen directeur aan de andere kant van de enorme tafel via vele handen werd doorgeschoven. Ik opende het onder tafel en kreeg een warm hoofd want er stond: “schrijven, niet praten”. Deze gedwongen taakverlichting kan te maken hebben gehad met het antwoord dat ik zojuist gegeven had aan de directeur van de GG&GD. Die had notulen van de vorige bijeenkomst een “warrig verhaal” genoemd waarop ik had geantwoord dat ik “van een drol geen gebakje kon maken” (die zegswijze was net landelijk in zwang geraakt en ik vond hem heel leuk, zat al een tijdje te vlassen op het moment om hem te gebruiken). Een ander nieuw adagium uit die tijd: meten is weten. Elk van de veertien verzuimcommissies van de diensten (steeds ook zo’n mannetje of tien) kreeg een keurig overzicht met verzuimcijfers inclusief de opdracht die voor de volgende algemene vergadering van analyse en voornemens te voorzien. Dat gebeurde maar niet, er kwam nauwelijks iets terug. Ik bezocht die lokale comités natuurlijk, voorgezeten door het diensthoofd. Het ging steevast van ”Gerard is van de maaier gevallen, die zien we voorlopig niet terug”, en “dat frequente verzuim waren die twee griepgolven dit jaar”. Dat schoot lekker op. De algemene commissie zon op passende maatregelen. Die kregen vorm in een brief waarin men werd gesommeerd tot respons. De levendige discussie spitste zich gaandeweg toe op het bijwoord dat de juiste mate van urgentie en schrikeffect zou overbrengen. ‘Per direct’, ‘per ommegaande’ passeerden de revue, ook ’terstond’ (mijn favoriet). Uiteindelijk werd het ’onverwijld’.  Het hielp niet. Wat wel werkte – althans voor zover het de aanvoer van bleke, vergoelijkende beschouwingen betrof - was de aankondiging dat elk diensthoofd van uit de vergadering gebeld ging worden voor zijn toelichting, en zich dus in de nabijheid van het toestel moest ophouden. Het ziekteverzuim bleef overigens een kleine 10%. Het woord is machtig hoor je vaak, maar hoe de ander zo gek te krijgen dat hij iets levert waar hij eigenlijk helemaal geen zin in heeft? Don’ts: Verwacht niet dat ferme taal tot gewenste actie leidt. Parmantigheid wekt juist verzet of lachlust op Ontketen geen zinloze taalstrijd met steeds meer vetgedrukte tekst en uitroeptekens Trek niet de hiërarchische kaart (‘het is van directiewege besloten’) Do’s: Biedt verlichting in plaats van te stapelen: voor deze huiswerkopdracht vervallen twee andere Maak daarmee duidelijk dat er focus en visie achter zit Maak het persoonlijk. Stap op de ander af met de boodschap “doe het voor mij”. Klinkt manipulatief maar komt het dichtst bij de waarheid. Doe als de weight watchers, deel de oogst: naming & praising. In diezelfde periode gaf ik ook antirook trainingen. Elke deelnemer stond aan het begin van de sessie een druppel bloed af die werd getest op nicotine. Dát was pas een stok achter de deur!

Management

Onwillige collega’s? Dwang helpt nooit

Hoe zorg je ervoor dat mensen informatie leveren als ze daar daar eigenlijk helemaal geen zin in hebben? MT-columnist Bas...

author Bas van Gils

clock 2,5 min

Management

Laat je grote idee je bedrijf niet opblazen, denk in kleine stappen

Geen groots opgezet businessplan, maar een stapsgewijze aanpak is voor Sprout-expert Joost Diepenmaat de sleutel tot succes. 'Laat je grote idee...

author Joost Diepenmaat

clock 2,5 min

Veel managers zullen in pak naar kantoor gaan en hebben er dus meerdere nodig. Maar ook als je niet strak in pak op je werk hoeft te verschijnen, zul je er altijd een of twee in je kast hebben hangen voor gelegenheden of bedrijfsuitjes. En een goed pak kies je niet alleen op uiterlijk uit. Welke factoren spelen nog meer mee en hoe kies je nou het goede pak voor jou? Er zijn een aantal stofsoorten die uitermate geschikt zijn voor kostuums. Dit maakt de keuze voor een pak enigszins te overzien. In de zomer heb je een stof nodig die luchtig is en de kans op transpiratie doet afnemen. Terwijl de winter juist koudere dagen kent, waarbij je er representatief uit wilt zien én het warm wilt hebben. Om alle voor- en nadelen van stofsoorten uit te lichten zijn alle mogelijke stofsoorten uitgewerkt. Wol De meeste pakken zijn gemaakt van wol. Wol is een natuurlijk materiaal. Dit betekent dat de stof goed ademt en zowel ‘s zomers als ‘s winters kan worden gedragen. Voorbeelden van verschillende woltypen die worden gebruikt, zijn tweed, flannel en kasjmier. Maatpakken van wol kunnen erg soepel vallen, maar ook stug zitten. Dit heeft te maken met de zogenoemde ‘superwaarde’ van de wol. De waarden liggen ongeveer tussen de 100 en 200 - hoe hoger de waarde, hoe soepeler de stof aanvoelt. Qua gewicht liggen de pakken meestal tussen de 240 en 280 gram. De zwaardere maatpakken zijn over het algemeen wat warmer en de lichtere maatpakken zitten luchtiger. Geen transpiratievlekken in de zomer Kleding wordt geïntroduceerd in een zomer- of wintercollectie. Met kostuums is dit niet anders. ’s Zomers is uiteraard het prettiger om een kostuum te dragen dat ademt en waarin je minder snel transpireert. Stoffen die geschikt zijn voor een zomerpak zijn: linnen, katoen en vezelhennep. Deze stoffen kreukelen weliswaar sneller, maar erg luchtig, waardoor ze ideaal zijn voor in de zomer. Warm blijven in de winter Zodra de temperatuur in het najaar begint te dalen zullen de luchtige pakken koud gaan aanvoelen. In deze periode zijn flannel en tweed pakken een geschikte oplossing. Beide stoffen zijn wolsoorten en zijn doorgaans zwaarder en warmer dan andere stoffen. In eerste instantie lijken deze stoffen weinig modieus, maar niets is minder waar. Flannel en tweed kostuums zijn een stijlvolle toevoeging aan je garderobe en kunnen zowel formeel als informeel worden gedragen. Met deze stoffen blijf je kreukvrij Als je op zoek bent naar een stof die niet snel kreukt, is mohair de perfecte keuze. Ideaal wanneer je (lang) moet reizen, of bijvoorbeeld een maatpak mee moet nemen in een koffer. Mohair is afkomstig van de angorageit, heeft een mooie glans en valt bijzonder soepel. Een alternatief is een pak van kunststof (polyether). Polyether is weliswaar kreukvrij, maar ademt slecht. Vooral ‘s zomers zal deze stof erg warm en klam aan gaan voelen met transpiratie als gevolg. Tegenwoordig worden polyether pakken steeds vaker gecombineerd met wollen pakken. Hiermee creëer je een comfortabel pak wat minder snel kreukt. Tips: Draag je normaal geen pakken, maar wil je wel ten minste één goed pak in je garderobe hebben? Dan is een wollen (met maximaal 5% polyester) pak de beste en voordeligste optie. Ben je bereid wat meer geld uit te geven? Dan kun je kijken naar een 100% wollen pak met een ‘superwaarde’ van 100. Draag je graag een pak? Bij warm weer zijn katoen/zijde en linnen/zijde de voordeligste opties. Leg je wat meer geld bij, dan zijn dunne wol, zijde/wol en mohair/wol mooie keuzes. Wanneer het wat koeler wordt, is fluweel een echte eye catcher. Een prijsklasse hoger vind je kasjmier/wol en zijde/wol. Zakelijke pakken zijn onder te verdelen in pakken voor dagelijks gebruik en pakken die gereserveerd zijn voor speciale gelegenheden. Wanneer zakelijke pakken frequent gedragen worden, is een wollen pak met 5% polyester de beste keuze. Wanneer het warm is, is er een chiquere optie: het 100% wollen pak van circa 250 gram en een ‘superwaarde’ tussen de 80 en 120. Bij koelere weersomstandigheden is een 100% wollen pak van 260 tot en met 290 gram met een ‘superwaarde’ van 80 tot 120 een goede optie. Heb je een uitgebreide garderobe? Dan kan bij een warm klimaat gedacht worden aan linnen/wol (gemengd), linnen, of katoenen pakken. In een kouder klimaat zijn de wollen pakken met een ‘superwaarde’ van 100-120 en flannel wollen pakken een aanrader. De 100% wollen pakken met een ‘superwaarde’ van 140-180, zijde/wollen en kasjmieren pakken zijn tevens een aanrader, maar dan ben je wel duurder uit. Draag je dagelijks een pak en wil je een mooie collectie met voordelige kostuums? Dan is wol/elastan een goede keuze. Een prijsklasse hoger vind je de fluwelen, corduroy, linnen en fluwelen pakken. En het hoogste prijssegment zijn de linnen/wol, wollen, zijden/wol en tweed pakken.

Carrière

Strak in pak: hier moet je op letten bij de aankoop

Er zijn niet veel mannen die kleren kopen leuk vinden. Daarom geeft MT-columnist en kledingexpert Robin Hendriks je tips over...

author Robin Hendriks

clock 3,5 min

Management

Welke doelgroep levert jouw winkel omzet op?

Zou jij 17 tot 28% meer omzet willen? Stem je doelgroep dan af op wie er écht langs je winkel...

author Fred Rutgers

clock 2 min

Zeg, wees eens eerlijk. Ging jij met veel plezier naar je werk vanochtend? Of was het weer zo’n dag dat je een kop koffie haalt, diep ademhaalt en maar weer aan de slag gaat? Je bent niet de enige Veel mensen hebben het niet naar hun zin op hun werk. Volgens het CBS is één op de vijf werknemers ontevreden over zijn werk. En maar liefst één op de zeven mensen heeft last van burn-outklachten. Zonde! Het kost werkgevers geld en brengt medewerkers persoonlijk leed. Terwijl andersom: met plezier in je werk zit je lekkerder in je vel, gaat het werk je makkelijker af en ben je succesvoller. Maar zin in je werk hebben, dat gaat niet vanzelf. Je moet er wel wat voor doen om het leuk te houden. Hoe doe je dat, zin houden in je werk? Godelieve Meeuwissen, trainer en coach, heeft daar onlangs een praktisch boek over geschreven; ‘Zin houden in je werk’. Daarin laat ze zien hoe je op drie niveaus - individueel, voor je team en als organisatie - maatregelen kunt nemen om met plezier je werk te blijven doen. Haar belangrijkste uitgangspunt: werk vanuit je talent, als basis voor alles wat je doet. Niet verbazingwekkend dus dat je volgens haar moet beginnen met het ontdekken wat dat talent nou precies is. Wat kun jij dat anderen niet kunnen, wat gaat jou makkelijk af? Probeer het in een woord te vangen en ondersteun dat met tien tot vijftien kwaliteiten die er voor jou bijhoren. Ook moet je weten wat je valkuil is: welke onplezierig trekje van jezelf belemmert je soms om je talent in te zetten? Waar heb je wel eens last van? Herken je valkuil en leer er mee omgaan. Dan kun je je talent beter inzetten en werk je met meer plezier. En dan? Weten wat je talent is, is nog geen garantie voor zin hebben in je werk. Misschien sluit je functie niet aan bij je talent, of heb je een lastige baas. Of is jouw werk helemaal niet relevant voor de klant. Zelf werk ik veel met teams waar de samenwerking slecht loopt en mensen het daardoor helemaal hebben gehad met hun werk. Kortom: allerlei factoren kunnen ervoor zorgen dat je iedere dag met tegenzin aan de slag gaat. Meeuwissen schetst een waslijst aan mogelijke oplossingen. Het zijn praktische manieren om ervoor te zorgen dat je wél weer met enthousiasme je werk gaat doen. Sommigen suggesties liggen voor de hand, anderen zijn verrassend of origineel. Sommige kun je als medewerker zelf oppakken, anderen zijn gericht op de leidinggevende om ervoor te zorgen dat zijn team het naar zijn zin heeft. Ik geef een paar voorbeelden uit het boek: #1. Stel je persoonlijke leerthema voor een jaar vast Een leerthema is een onderwerp dat je zelf kiest en gaat over wat je in een bepaalde periode wilt leren, waarin jij je wilt ontwikkelen. Dat is dus net wat anders dan een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP): een POP is een heldere afspraak tussen jou en je werkgever over je ontwikkeling en welke ondersteuning de werkgever daarvoor biedt. Een leerthema kun je breder zien: het is een positief thema over iets dat je graag wilt leren. En dat kan met opleidingen en trainingen, of in de praktijk, met een concreet project. #2. Maak van iedere medewerker een projectleider Als leidinggevende kun je jouw team uitdagen om met verbeterideeën te komen: ideeën waarmee het werk leuker, of makkelijker kan worden en waar zij hun talent kunnen inzetten. Laat mensen zelf projectleider worden van dat idee. Dat kan in principe van alles zijn: aan je collega’s laten zien hoe ze met excel of social media aan de slag kunnen, een nieuwe handleiding schrijven voor klanten, noem maar op. Als het het werk maar beter maakt. Er zijn een paar spelregels voor dergelijke projecten: de leidinggevende moet het beoogde resultaat en plan vooraf goedkeuren, de projectleider is verantwoordelijk voor een planning en brengt in kaart wat er nodig is om het project te laten slagen. En natuurlijk evalueer je achteraf. Het liefst doe je dit als afdeling en gaat iedereen met een project aan de slag. Zo voer je in korte tijd een aantal verbeteringen door en krijgt ieder energie van zijn project. Organiseer ontmoetingen volgens een vast stramien: Stel eerst de bedoeling van de ontmoeting vast. Of het nu gaat om een presentatie, een persoonlijk overleg of een training: zorg dat je helder hebt wat de bedoeling is van de ontmoeting. Kies daarna de vorm van de ontmoeting - een vorm die de bedoeling van de ontmoeting kan ondersteunen. En check tot slot welke mogelijke valkuilen er zijn. Voor wie is dit boek geschikt? Voor iedereen die met meer plezier naar zijn werk wil gaan en niet weet waar hij moet beginnen. En het is geschikt voor leidinggevenden die op zoek zijn naar ideeën hoe zij hun team met meer plezier kunnen laten werken. Via zeven thema’s geeft Meeuwissen concrete tips, voor je eigen werkplezier en dat van je collega's. De structuur van het boek is door zijn extreem doorgevoerde regelmaat helder opgezet - alhoewel het soms wat geforceerd overkomt. Meeuwissen schrijft vlot en met de vele voorbeelden uit haar praktijk krijg je een duidelijk beeld hoe het in jouw werk zou kunnen uitpakken. Wil je het boek graag lezen? Je kunt het hier bestellen. 

Persoonlijke Groei

Hoe houd je zin in je werk?

MT-columnist Yolanda van Heese leest graag managementboeken. De een is beter dan de ander, dat schrijft ze ook eerlijk op....

author Yolanda van Heese

clock 3,5 min

Lifehacks

4 cruciale criteria voor de beste strategie

Deze week in Arko in 60 seconden: 4 cruciale criteria voor de beste strategie. 

author Arko van Brakel

clock 1 min

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. In deze aflevering leert Bob dat ontslag per email binnenkort heel normaal is.

Carrière

Bob hecht veel waarde aan persoonlijke communicatie

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. In deze aflevering leert Bob dat ontslag per email...

author Hans Verstraaten

clock 3 min

In de discussie rond anders organiseren zit een opmerkelijk felle (en koude) onderstroom. Niemand ontkent nog dat we ons opnieuw moeten zien te verhouden tot een wereld die bepaald wordt door toenemende complexiteit, door technologische en disruptieve ontwikkelingen. Maar de vraag welke nieuwe concepten we daarvoor moeten inzetten, leidt tot fikse polarisatie. Twee kampen In dat debat zijn ruwweg twee dominante reacties te onderscheiden: Het ene kamp roept: weg met de managementlaag. Hèhè, gelukkig, eindelijk aandacht voor het primaire proces, klinkt het in dit kamp. Het feit dat je daarmee een grote groep mensen diskwalificeert, wordt gladgestreken door de overtuiging dat deze groep ‘het toch niet aan zou kunnen’. Waarmee dan de transitie naar een radicaal nieuwe werkwijze wordt bedoeld. Voordat het gesprek gevoerd is, ligt het oordeel al klaar. Het andere kamp stelt: mensen hebben altijd leiding nodig. Voor de aanhangers van deze visie is agile synoniem voor arbeiderszelfbestuur en bandeloosheid. ‘Mensen willen dit niet’, zeggen de adviseurs en managers van deze confessie. ‘Sterker nog: ze kúnnen dit niet.’ Hoewel er zin en onzin in beide standpunten te vinden zijn, wordt het debat met een zodanige felheid gevoerd, dat je je kunt afvragen of het wel gaat waarover het lijkt te gaan. De onderstroom Een paradigmaverandering, zoals die waar we nu in zitten, roept veel emoties op. Bewust en onbewust; rationeel en irrationeel. Uit het feit dat de toekomst andere dingen vraagt van organisaties, concluderen veel leiders verongelijkt dat ze het blijkbaar niet goed hebben gedaan. Oude angsten steken de kop op: ben ik wel goed genoeg? Doe ik er wel toe? Vanuit het oude, ik-gerichte organisatieparadigma betrekken leiders het vastlopen van het systeem te veel op zichzelf.  En tegelijkertijd zijn ze bang om deze patronen los te laten. Want dat betekent misschien ook: verworvenheden loslaten. In het andere kamp, dat van het ‘weg met de managers’, signaleer ik een zekere genoegdoening. Een ontlading van opgebouwde boosheid en jaloezie: die leidinggevenden werden sowieso altijd overgewaardeerd (en wij dus ondergewaardeerd). Eindelijk kunnen we de bazen aanpakken. Men schiet in overtuigingsmodus en roept: ‘Ik weet het beter!’, ‘Ik vind dat het anders moet!’ en ‘Ik heb het licht gezien.’ Dat het probleem in het systeem zelf zit, lijkt beide partijen te ontgaan. De Prenaissance Onder het mom van een discussie over nieuwe concepten, gaat het dus feitelijk om iets heel anders: om oude angsten, innerlijke conflicten en paradigma’s. Het is goed om je bewust te zijn van deze onderstroom, maar het moet niet plaatsvervangend zijn voor het gesprek over nieuwe leiderschaps- en organisatieconcepten. Dat gesprek is een gezamenlijke zoektocht, waarbij je je eigen aannames ter discussie moet durven stellen. Socioloog en filosoof Harry Kunneman spreekt in dit verband over de ‘Prenaissance’: we kunnen niet meer alleen teruggrijpen op het verleden, we zullen onszelf opnieuw moeten uitvinden. Het echte zoeken is pas net begonnen. Laten we samen nadenken over de definiëring van werk in deze tijd van robotisering, over de relatie tussen werk en economische groei, over duurzaamheid, het omgaan met de ongelijkheid die ontstaat door de schaarste van werk zoals we dat nu definiëren. En over de nieuwe invulling van de betekenis van het begrip ‘leiden’. Door de felle onderstroom komen we niet aan dergelijke essentiële vragen toe. Een gemiste kans. Want de Prenaissance belooft een belangrijk tijdperk te worden. Daar wil je onderdeel van uitmaken.

Management

It’s not you, it’s the system, stupid!

De twee kampen rondom nieuw leiderschap en organiseren lijken volgens MT-columnist Marcel de Rooij meer bezig met de discussie winnen...

author Marcel de Rooij

clock 2,5 min

Dit zit diep!’ ‘Je bent hier echt gepassioneerd over!’ Maar ook besmuikte blikken: ‘Ik weet wel dat jij het niks vind.’ Ik ga los als ik de kans krijg. Over alle schijninzicht opleverende personality profilers. Velen denken echt dat het helpt om mensen in zes kleuren in te delen. Maar vals inzicht is erger dan geen idee. Liever een open blik dan een die denkt te weten dat jij nu eenmaal ‘blauw’ bent. Van MBTI tot Management Drives en van DISC tot Business Chemistry: het is pseudowetenschap die verbannen moet worden uit organisaties. Zelfs serieuze psychologische onderzoeken voorspellen slechts voor ongeveer 25 procent hoe we ons daadwerkelijk zullen gedragen. En leidinggeven is gedrag. Valide onderzoek, zoals NEO-PI-r naar onze‘big five’ karaktertrekken, onderkent dat ook: weliswaar ‘ben’ je wellicht introvert, maar dat hindert je allerminst om extravert gedrag te vertonen. Testen als die van Hogan helpen om de kans op ‘derailing’ vast te stellen, maar er is helaas geen shortcut naar inzicht in talent voor leidinggeven. Verkeerde leiders Organisaties geven systematisch de verkeerde mensen de titel ‘leidinggevende’, in de veronderstelling dat die in staat en bereid zijn van leiderschap hun topprioriteit én hun hoofdvak te maken. Helaas. Onderzoek wijst al jaren uit dat we in 60 tot 80 procent van de gevallen de verkeerde mensen kiezen. Mensen zonder de drive om anderen beter te laten presteren, maar met de drive om carrière te maken. Niet om eerst te vragen en te luisteren, wel om zelf het woord te voeren, desnoods door het anderen te ontnemen. Mensen zonder zelfkennis, zelfrelativering en zelfvertrouwen, maar met een grote dosis arrogantie, bluf en machtshonger. We zijn er zelfs goed in om de verkeerde de baas te maken, ondanks de assessments, vlootschouwen en de successieplanningen. En ondanks forse investeringen in MBA’s en andere leiderschapsprogramma’s. Opleiden Of… juist daardoor? MBA’s leiden op tot consultants, niet tot leiders. MBA’s richten zich op ‘het’, niet op hem of haar; het doel is ‘driving enterprise value’ met behulp van de ‘strategy cascade’ en een ‘target operating model enabled by technology’ en niet te vergeten: human resources. Tijdens ‘talent reviews’ zit ‘het systeem’ niet in de kamer. En de high potential in kwestie al helemaal niet. Wel de beslissers, die alle – indirecte – data hebben behalve wat er werkelijk toe doet: gedragspatronen. Opvolgers kiezen met behulp van 9-grids en zonder frequente supervisie? Gokken met talent! Tijdens een dagje psychologisch examen doen wordt vooral je vermogen getest om onder druk een positief beeld van jezelf te geven, niet of je je rug recht en je collega dekking geeft op momenten dat je eigen belang in het geding is. Organisaties barsten van de talentvolle leiders, maar die maken we zelden de baas. Omdat we ons met graagte laten bedriegen door onbetrouwbaar ‘onderzoek’. Het leiderschapssysteem moet heruitgevonden. worden. Tachtig procent van onze collega’s zal ons dankbaar zijn. En honderd procent van onze klanten.

Management

We kiezen vaak de verkeerde mensen om ons te leiden

Ons bedrijfsleven is doordrenkt van managers die vooral bezig zijn met zelf praten, in plaats van luisteren. Hoe kan dat?...

author Ronald Meijers

clock 2 min