Geen producten in de winkelwagen.
Veranderingstrajecten die tegelijk lopen in de organisatie, moet je volgens onderzoekers van INSEAD en de universiteiten van Dublin en München, nooit los van elkaar zien. Het leidt namelijk tot slechte prestaties in de hele organisatie, zo schrijven ze op Mit Sloan Management Review. Het belemmert de samenwerking tussen afdelingen omdat managers vooral met hun eigen verandertraject bezig zijn. En ook zien managers geen verbanden tussen de verschillende initiatieven. Hierdoor kunnen onverwachte conflicten ontstaan over de middelen en timing van de implementatie.
Onderzoekers keken hoe je dit als organisatie kan voorkomen door een tijd lang een toonaangevend technologiebedrijf te volgen dat bezig was met twee grote veranderingstrajecten. Voor het gemak noemen ze de organisatie TechCorp. Het eerste initiatief, Foundation, is een strategisch project om innovatie in het bedrijf te stimuleren. Principes als lean management en risico’s nemen worden ingevoerd. Het tweede initiatief, Rebranding, moet zorgen voor een herpositionering in de markt en meer klantgerichtheid. Dit initiatief werd een jaar later dan Foundation gestart onder leiding van senior managers samen met het marketingteam.
Elkaar in de weg zitten
De onderzoekers hielden 94 interviews tijdens beide projecten met werknemers en managers op verschillende niveaus. Ook hielden ze enquêtes, analyseerden ze bedrijfsdocumenten en woonden belangrijke vergaderingen en workshops bij. De twee initiatieven tegelijk pakten niet goed uit omdat ze elkaar in de weg zaten. ‘Er zijn hier veranderingsinitiatieven op verschillende niveaus, wat heeft geleid tot extreme instabiliteit van de hele organisatie. Ik zou deze organisatie waarschijnlijk als getraumatiseerd omschrijven’, zei een van de managers tegen de onderzoekers.
Misschien denk je dat dit komt door multitasken, maar dat is niet het geval. Werknemers hadden eerder het gevoel dat de twee initiatieven volledig langs elkaar heen liepen. Medewerkers ervoeren inconsistentie op meerdere niveaus, namelijk de inhoud, de procedure en de verwachtingen.
Hetzelfde doel
Zo zagen medewerkers veel overlap tussen beide initiatieven. Beide leken hetzelfde doel te hebben: het veranderen van de cultuur van het bedrijf. Maar elk initiatief gebruikte verschillende symbolen en labels voor vergelijkbare thema’s. Ook waren er uiteenlopende waarden. Middenmanagers begrepen niet waarom er twee veranderingsinitiatieven waren die zich met hetzelfde bezighielden.
Medewerkers vonden daarnaast dat er weinig duidelijkheid was over implementatie en integratie van de projecten. Beide teams hadden het gevoel dat ze zonder hulpmiddelen het probleem op moesten lossen. Veel teams gaven het daarom op en sloten zich aan bij een van de twee initiatieven. Dat zorgde weer voor intern gedoe over middelen.
Fouten niet toegeven
Daarnaast hielden beide initiatieven er heel andere waarden op na. Rebranding maakte gelikte corporate-videos. Een medewerker zei dat de rebranding-lancering van “gigantische” schaal was en de productiekosten in strijd waren met de kern Foundation-principe van lean management.
Na drie jaar liepen de verandertrajecten beide erg achter op schema. Sommige activiteiten gingen zelfs niet meer door door een gebrek aan middelen en logistieke problemen. De C-Suite kwam pas laat in het proces in actie, omdat ze niet door hadden wat voor problemen er waren door de botsende initiatieven. Ze waren ook niet bereid om fouten toe te geven en de programma’s te stoppen uit angst om zwak over te komen.
Interne communicatie
In plaats daarvan probeerden ze de toezichthoudende teams voor veranderingsmanagement in te krimpen, geld te steken in merkeducatie voor werknemers en interne communicatie en de initiatieven in kleinere subprojecten te verdelen. Maar dat vergrootte alleen maar de complexiteit.
Geen van deze veranderingen loste het op. Vanaf het begin hadden Foundation en Rebranding niet gezien moeten worden als twee van elkaar lopende projecten. TechCorp is hierin niet uniek. Het gebeurt in meer bedrijven zo.
Lessen voor leiders
Initiatieven in kaart brengen
Het topmanagement moet in kaart brengen welke initiatieven er lopen en gepland zijn. Niet alleen de ideeën en perspectieven van het topmanagement moeten hierbij betrokken worden. Luister juist ook naar middenmanagers en werknemers. Zij kunnen inconsistenties tussen veranderingsinitiatieven duidelijker waarnemen dan het topmanagement. En ze komen misschien met praktische ideeën.
Duidelijke communicatieverhaal
Topmanagers moeten een duidelijk, consistent communicatieverhaal opstellen waarin wordt uitgelegd waarom meerdere initiatieven nodig zijn in plaats van één. Ook wordt hierin uitgelegd hoe ze elkaar versterken. Dit zorgt ervoor dat de verwachtingen op alle drie de niveaus duidelijk zijn: inhoud, procedure en verwachtingen.
Goede planning
Zorg voor een goede planning. Het topmanagement moet duidelijk weten welke initiatieven snel afgerond zijn en welke langer nodig hebben. Zo kunnen ze beter inschatten wanneer elk initiatief gelanceerd of stopgezet wordt. Ook kan voorkomen worden dat een team twee conflicterende taken tegelijk krijgt of dat teams te veel tegelijk opgelegd krijgen.
Voldoende middelen
Het topmanagment moet er ook voor zorgen dat er voldoende middelen en mensen beschikbaar zijn. Strategische verandering kan uitputtend zijn en perioden waarin hard wordt gewerkt, moet afgewisseld worden met minder intensieve werkzaamheden. Doe je dit niet dan liggen burn-outs op de loer en daarmee breng je het veranderingsproces weer in gevaar.
