Steeds meer ondernemingen zijn bovendien eigendom van asset-managers die eerder geïnteresseerd zijn in voorspelbare opbrengsten dan in ondernemen. Schumpeter’s creative destruction, de motor van het kapitalisme, hapert dan ook. Zie bijvoorbeeld The Innovation Illusion van Erixon en Weigel die betogen dat productiviteitsgroei achterblijft omdat bijvoorbeeld Europa’s 100 waardevolste bedrijven ouder dan 40 zijn.
En individuen? Welke voorbeelden schieten u te binnen van mensen die hun eigen voortbestaan hebben geriskeerd voor een hoger doel? U denkt waarschijnlijk aan soldaten die hun land verdedigen, brandweerlieden die een kind redden uit een brandend huis en ontwikkelingsartsen die ebola-patiënten behandelen. Maar welke voorbeelden kent u van leidinggevenden die hun eigen organisatie(-onderdeel) opheffen omdat de concurrent betere producten maakt? Of hun afdeling of functie opgeven om de organisatie te versterken?
Ik gok dat u eerder situaties te binnen schieten waarin zelfs een begin van kritiek op iemands voorstel al reden was voor oorlog. Om niet veel later diezelfde manager in een zaaltje te horen prediken dat fouten maken bij innoveren hoort en dat ‘we in dit bedrijf niet zo lief voor elkaar moeten zijn’ omdat high performance anders een illusie blijft.
Uitdagers zijn meestal buitenstaanders. Ofwel in de gedaante van door het immuunsysteem geëxcommuniceerde ex-collega (‘die heeft het corporate handboek echt niet begrepen’) ofwel in die van gezworen ondernemers. Van die laatste categorie lopen er in de adviessector waar ik zelf actief ben velen rond. Gegrepen door een vaak zelfontwikkeld model of concept en aangemoedigd door enkele gelovige klanten, proberen ze de markt te veroveren. Groot worden ze zelden, al was het maar omdat één concept, hoe briljant ook, niet voor disruption van de grote internationale bureaus zorgt. Maar ze houden ons wel scherp, zoals ik laatst tot mijn eigen verdriet mocht ervaren.
Vorige maand heb ik een opdracht verloren omdat ik een concurrent, een uitdager, niet serieus nam. Ik wist zeker dat geen van de concurrenten de breedte en diepte zou hebben om het ons moeilijk te maken; zeker het winnende bureau niet. Maar, hoe gedegen en innovatief ons voorstel ook was, de klant voelde zich niet geïnspireerd en beoordeelde ons optreden als ‘saai’. Saai! In 26 jaar consulting heb ik veel kritiek gekregen, maar saai…
In 26 jaar consulting werd ik voor het eerst saai genoemd
Ze hadden overigens gelijk, realiseerde ik me beschaamd. Wij waren ‘gedisrupt’. Maar, bij nadere reflectie niet zozeer door een vernieuwende uitdager, als wel door een goed verpakte ‘quick fix’. En natuurlijk door mijn arrogantie. Want, hoe slecht verkocht ook, ons voorstel was zeker geen gemakzuchtige standaardaanpak. Wij hadden ons best gedaan om een duurzame én betaalbare verandering in de onderliggende patronen mogelijk te maken. Geen ‘hier is het rapport en veel succes’ of ‘als jullie nu allemaal authentieke leiders worden komt het wel goed’, maar een combinatie van activiteiten waarin de klant zelf een centrale rol speelde, met ons team als expert en facilitator op de achtergrond.
Wij, de gevestigde orde, waren in dit geval de ware uitdagers. Nu nog lerenonze creative self-disruption op een inspirerende manier over de bühne te brengen.
Het volgende papieren nummer van MT is geheel gewijd aan uitdagers. Naast de Challenger 50, een lijst met 50 uitdagers geselecteerd door Sprout en MT
