Beste voorzitter,
Uw invloed op het welzijn van de deelnemers aan uw vergaderingen en op de welvaart van uw organisatie is enorm. En onderschat. U geeft aandacht, maar negeert mensen ook, erkent en miskent, steunt en isoleert, versnelt en vertraagt, u geeft iemand de ruimte, maar legt ook knellende kaders op.
Laatst sprak ik een topmanager die zei: ‘Ik hoor steeds dat ik te lief ben, dus ik maak tegenwoordig onmiskenbaar duidelijk wat ik wil; dan gebeurt er ten minste wat.’ Zijn teamleden vragen zich vertwijfeld af wat er met hem aan de hand is. Hij gaat zo tekeer dat niemand meer iets durft te zeggen.
Agenda
Gezien uw impact lijkt het mij wijs om uw voorzittersvaardigheden en de kwaliteit van uw vergaderingen net zo consequent te meten als de bedrijfsresultaten. De kernvraag is: zijn uw bijeenkomsten energiepositief? Komen mensen op tijd, doen ze actief mee, vertrekken ze vrolijk of met hoofdpijn, en met heldere besluiten onder de arm of vol vertwijfeling?
Eerst de agenda. Spoort die aan tot voorbereiding of zijn de punten alleen duidelijk voor wie ze heeft aangeleverd? Zijn doel en werkwijze per punt beschreven? En hoeveel tijd ervoor is ingeruimd? Slecht voorbereide mensen zijn vaak minder constructief.
Dan: is iedereen ongeveer even lang aan het woord? Spreekt men uit het hart of met meel in de mond? Bouwt men op elkaars inbreng voort of zwijgt men hoogstens uit beleefdheid? Zien mensen uit naar uw vergadering of komen ze tot de tanden gewapend binnen?
Kritiek
Als u zelf de grootste criticaster bent, bent u een slechte voorzitter. Al nagelt u maar tijdens een van de tien sessies iemand publiekelijk aan de schandpaal, de psychologische veiligheid is dan weer voor maanden verdwenen. Juist uw kritiek komt snoeihard aan en moet u daarom reserveren worden voor principiële punten, bijvoorbeeld voor gedrag dat op Wildersiaanse wijze indruist tegen de – ongeschreven – teamregels.
Uw taak is ervoor te zorgen dat de hoofdvraag de hoofdvraag blijft, dat agendapunten niet worden gekaapt. Alleen goede voorzitters krijgen de diversiteit aan tafel ook op tafel en geven ook die arrogant ogende senior vicepresident het compliment waar hij behoefte aan heeft. De meesten zijn behept met een sterk gevoel voor hiërarchie en rusten niet voor ze erkenning krijgen van ‘het oudersysteem’ in de kamer. Krijgen ze die niet, dan is aandacht het beste alternatief, zelfs als die negatief is, want niets is erger dan genegeerd worden.
Beste voorzitter, als u al vindt dat u iets moet vinden, wees dan de laatste. En bedwing uw behoefte aan direct resultaat, dus manoeuvreer niet handig naar een snel compromis. Streef naar een synthese, naar een ‘plusvalent solution’, zoals Mary Parker Follet dat noemt, zie het compromis als laatste redmiddel. Compromissen lossen niet op, maar pacificeren. Incasseer tegenspraak met gratie en maak non-verbaal gedrag expliciet. Accepteer alleen een echt ja. Don’t take yes for an answer!
