Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Wie ‘Ryanair business strategy’ intikt op Google, krijgt maar liefst 1,7 miljoen resultaten. Het succes van de grootste luchtvaartmaatschappij van Europa is een geliefd onderwerp onder managementgoeroes, onderzoekers en studenten. Logisch, want Ryanair is in 25 jaar tijd uitgegroeid van luis in de pels tot Europees marktleider. De Ieren vervoerden 117 miljoen mensen in 2016 – 7 miljoen meer dan concurrent Lufthansa, waartoe ook de luchtvaartmaatschappijen Eurowings, Swiss en Austrian Airlines behoren. Het bedrijf verwacht te groeien naar 200 miljoen passagiers in 2024. Ryanair maakte vorig jaar nog wel ietsje minder winst dan Lufthansa: de Ieren kwamen uit op 1,5 miljard euro, de Duitsers op 1,7 miljard. Daar had Lufthansa dan wel weer 24 miljard euro omzet voor nodig en Ryanair slechts 6,5 miljard. Wie naar de beurs kijkt, kan de dominantie van Ryanair ook niet langer ontgaan. Begin maart was de Ierse prijsvechter 17,6 miljard euro waard, ruim twee keer zoveel als Lufthansa. De beurswaarde van KLM-AirFrance valt met een krappe 2,5 miljard euro daarbij helemaal in het niet. In de competitieve luchtvaartindustrie wil iedereen weten wat de succesformule van Ryanair is. Natuurlijk weet we allemaal dat de Ieren alles doen om hun kosten te drukken, maar er moet toch meer zijn? Hoe voorkomt het bedrijf bijvoorbeeld dat de organisatie log wordt, nu het zelf ook tot de grote jongens behoort? Hoe blijft de luchtvaartmaatschappij innoveren? Kortom, hoe slaagt Ryanair erin om de eeuwige uitdager te blijven? Die vraag willen we graag stellen aan Michael O’Leary, CEO van Ryanair. We leggen een interviewverzoek neer bij de perswoordvoerder, maar na een kort ontvangstbericht komt er geen inhoudelijke reactie. Na vele tevergeefse verzoeken voor een interview begint het te dagen. Ook op externe communicatie heeft het bedrijf beknibbeld. Sterker nog, het lijkt erop dat de onbereikbaarheid onderdeel is van een doordachte marketingstrategie. Omdat journalisten doorgaans bot vangen bij Ryanair, kan het bedrijf steevast rekenen op een volle zaal wanneer het zelf wel af en toe een persconferentie organiseert. Die persconferenties zijn nauwgezet uitgekiende mediamomenten en berucht vanwege de provocerende uitspraken die O’Leary dan vrijwel altijd doet: betalen voor het toilet, een vettax voor zwaarlijvige passagiers, introductie van staplaatsen, gratis vliegen, het aanbieden van kansspelen, het afschaffen van co-piloten. Met dergelijke spraakmakende voorstellen speelt het bedrijf slim in op de honger van de media om over het bedrijf te berichten: de persconferenties van Ryanair halen vrijwel altijd het nieuws. Maar wanneer journalisten verder willen doorpraten over de strategie van het bedrijf, geeft Ryanair niet thuis. Toch tasten we niet helemaal in het duister. Zo is er Michael O’Leary: A man in full flight, een biografie over Michael O’Leary uit 2008, en History of Ryanair uit 2014. Daarnaast is er het kritische Ryanair: low-cost, maar tegen welke prijs? van Christian Fletcher, pseudoniem van een Ryanair-gezagvoerder, die in zijn boek allerlei misstanden bij de luchtvaartmaatschappij aan de kaak stelt en daarmee een fascinerend inkijkje biedt in de machine die Ryanair heet. Kosten, kosten, kosten In die machine heeft het voortdurend verlagen van kosten de absolute prioriteit. Kostenreductie is de heilige graal, omdat daardoor een zichzelf versterkende cyclus ontstaat: lagere kosten maken het mogelijk om steeds lagere ticketprijzen te rekenen, waardoor de bezettingsgraad stijgt en de operationele kosten weer verder dalen, waardoor de ticketprijzen weer naar beneden kunnen. Die kostenbesparingen worden op elk niveau doorgevoerd: van de communicatieafdeling tot de aanschaf van vliegtuigen. Aangezien vliegtuigen de grootste kostenpost van luchtvaartmaatschappijen zijn, doet Ryanair er alles aan om zo goedkoop mogelijk nieuwe toestellen te bemachtigen. De aanschaf van 175 Boeing 737-toestellen in 2013 is daarvan een treffend voorbeeld. Boeing had destijds net zijn splinternieuwe MAX-toestel gelanceerd die de oude 737’s moesten vervangen. Door juist op dat moment 175 gloednieuwe 737-toestellen te bestellen wist Ryanair zeer aantrekkelijke voorwaarden te bedingen – het oude model had immers het einde van zijn levenscyclus bereikt en Boeings investering ruimschoots terugverdiend. Bovendien passen er in 737’s extra stoelen en bestelde Ryanair de toestellen met nieuwe, efficiënte motoren. Ryanairs vloot bestaat volledig uit hetzelfde type vliegtuig. Dat levert onderhoudsvoordelen op en kostenvoordelen bij de aanschaf van reserveonderdelen. Ook kan elk bemanningslid hierdoor een standaard training doorlopen en kan iedereen op elke vlucht worden ingezet. De Cover MT03 Marketingpersoneelskosten van Ryanair zijn überhaupt veel lager dan die van conventionele luchtvaartmaatschappijen. Niet alleen heeft Ryanair veel minder mensen in dienst, ze betalen het personeel ook veel minder. Ter illustratie: eind 2015 bedroegen de gemiddelde kosten per werknemer bij Air France-KLM zo’n 84.000 euro, terwijl Ryanair slechts 52.000 euro per werknemer kwijt was, maar lieffst veertig procent minder. Wil je het hele verhaal lezen? Bestel dan een gratis proefnummer van Management Team magazine.

Management & Leiderschap

Ryanair blijft de eeuwige uitdager, hoe doen ze het?

Ryanair heeft het geflikt: de brutale Ierse prijsvechter is sinds kort de grootste luchtvaartmaatschappij van Europa. En ook in die...

author Maarten van der Schaaf

clock 3 min

Management & Leiderschap

Kredietunie: samen bankje spelen  

Sinds de bankencrisis krijgen mkb’ers steeds moeilijker geld los bij de bank. Hippe alternatieven als crowdfunding zijn er genoeg, maar...

author Maarten van der Schaaf

clock 7,5 min

Management & Leiderschap

Zo veel (on)zin zit er in neuro-leiderschap

Neuro is in. Iedereen lijkt alles te willen weten over de werking van onze hersenen. Maar worden we er ook...

author Maarten van der Schaaf

clock 5 min

Management & Leiderschap

Mark van Vugt: ‘Laat de oertijd een voorbeeld zijn’

Ons brein is niet opgewassen tegen de moderne maatschappij, aldus Mark van Vugt, hoogleraar evolutionaire en organisatiepsychologie. ‘Ik snap heel...

author Maarten van der Schaaf

clock 7,5 min

Management & Leiderschap

Leiderschap leren? Liever de jungle in dan naar een MBA

Leiderschapsprogramma’s in de wildernis zijn gewild. Waarom? ‘Bij een MBA gaat het om vaardigheden, in de natuur kom je tot...

author Maarten van der Schaaf

clock 7 min

Paul Kerssens was nog maar net begonnen bij Eneco toen hem gevraagd werd binnen 6 maanden een volledig nieuwe website én een app te ontwikkelen. Een behoorlijk ambitieus plan, vond de kersverse manager online. Hij besefte dat het project alleen op tijd en binnen budget kon worden gerealiseerd, als er op een heel andere manier werd samengewerkt. Daarom stelde Kerssens één voorwaarde: Scrum. Meer synergie Bij zijn vorige baan als e-commerce manager bij KLM had Kerssens goede ervaringen opgedaan met deze managementmethode, die wereldwijd snel aan populariteit wint. ‘Met Scrum werk je in een klein multidisciplinair projectteam nauw samen, waardoor er veel effectiever en sneller wordt samengewerkt’, vertelt hij. ‘Bovendien ontstaat meer synergie dan wanneer alle teamleden zich op hun eigen specialisme richten en het project steeds over de schutting wordt gegooid tussen de afdelingen.’ Minder budget nodig Kerssens kreeg groen licht en ging aan de slag. Met succes. Op 20 maart 2014 lanceerde Eneco zijn nieuwe website, het eerste project binnen de Rotterdamse energiemaatschappij dat volgens de Scrum-principes werd gemanaged. ‘Op tijd en binnen budget’, blikt Kerssens trots terug. ‘Sindsdien hebben we alweer een aantal vervolgprojecten uitgevoerd met Scrum. We worden er steeds beter in, waardoor onze resultaten boven verwachting zijn en minder budget nodig is dan gedacht. Behalve online projecten willen we ook andere projecten ermee gaan managen.’ Huwelijk Eneco’s Scrum-succes klinkt niet verrassend voor Jeff Sutherland, de grondlegger van de methode, van wie eind dit jaar ‘Scrum: de revolutionaire manier om sneller, beter en flexibeler te werken’ in het Nederlands verschijnt en die op 20 januari 2015 in Nederland een Scrum-event bijwoont. Volgens de Amerikaan kunnen bedrijven in de 21ste eeuw zelfs niet zonder Scrum. Dat geldt niet alleen voor IT-bedrijven als Google, Apple en Facebook, maar voor elke organisatie, vertelt hij aan MT. ‘Tesla gebruikt Scrum om hun elektrische auto’s te bouwen, Saab heeft mede dankzij Scrum elk half jaar een vernieuwde versie van hun Gripen-gevechtsvliegtuig – niet toevallig de beste ter wereld – en de wekelijkse iPhone-updates komen ook allemaal tot stand met behulp van Scrum. Media, ziekenhuizen, kerken, scholen en overheden, ze hebben allemaal baat bij de managementmethode.’ Dan lachend: Sommige mensen organiseren zelfs hun huwelijk met Scrum.’ Aparte unit Sutherland ontwikkelde de methode in de jaren 80, toen hij na een carrière als gevechtspiloot bij het Amerikaanse leger, wiskundedocent bij de luchtmacht en een studie naar de groei van kankercellen aan Stanford University, de overstap maakte naar het bedrijfsleven. Bij MidContinent Computer Services, het bedrijf dat destijds de eerste pinautomaat op de markt introduceerde, verbaasde Sutherland zich over de stroperige, inefficiënte manier van werken. Hij vroeg zijn baas of hij een aparte unit mocht opzetten met iedereen direct betrokken bij het pinautomatennetwerk. Pilotentraining In plaats van de watervalmethode die MidContinent doorgaans gebruikte, besloot Sutherland zijn ervaringen als gevechtspiloot te gebruiken om zijn projectteam zo efficiënt en doelgericht mogelijk in te richten. ‘In mijn pilotentraining leerde ik snel te handelen volgens het principe: Observeren, Oriënteren, Besluiten, Doen. Dat principe staat aan de basis van wat ik later Scrum heb genoemd.’ Perfecte metafoor De term ‘Scrum’ komt overigens niet uit het leger, maar uit het rugby. Bij een scrum werkt een rugbyteam nauw samen om de bal over het veld te verplaatsen in de richting van de helft van de tegenstander. Daarbij is het van belang dat alle spelers goed op elkaar zijn afgestemd, dezelfde intentie hebben en een vastomlijnd doel voor ogen hebben. Sutherland: Een scrum is de perfecte metafoor van hoe ik wil dat een team samenwerkt.’ Agile en lean Scrum wordt vaak in één adem genoemd met Agile en Lean. Dat is deels terecht, en deels niet. Bij Lean, gebaseerd op het productiesysteem van Toyota, ligt de nadruk op het minimaliseren van afval, in de breedste zin van het woord. Alle onderdelen of halffabricaten in de fabriek die niet direct worden gebruikt in het productieproces zijn in wezen overtollig, schrijft Taiichi Ohno in Toyota Production System. Die grondstoffen hebben weliswaar geld gekost, maar er is nog geen waarde mee gecreëerd. Dat geldt niet alleen voor productiebedrijven, maar voor iedere organisatie. Scrum borduurt hierop voort door de waarden van de (in- en externe) klant toe te voegen. Door in sprints te werken kunnen Scrum-teams bij hun klanten checken of het product waaraan ze werken voldoet aan de verwachtingen. ‘Agile’ betreft een kader van waarden die goed aansluiten bij Lean en Scrum. Die waarden zijn in 2001 vastgelegd in een manifest, bestaande uit vier regels. Opgedeeld Om de Scrum-methode op de werkvloer toe te passen wordt een groot project opgedeeld in kleine stukjes – ‘sprints’, in Scrum-jargon. Zo werkt het team één voor één aan de prioriteitenlijst van het project, die steeds na een afgeronde sprint kan worden bijgesteld. Op die manier ontstaat goed inzicht in de voortgang en kan tijdig bijgestuurd worden. In tegenstelling tot de watervalmethode wordt bij Scrum vooraf geen strak omlijnd eindresultaat vastgesteld. Bij Eneco formuleerden Kerssens en zijn team tijdens de eerste sprint weliswaar een helder concept, bepaalde minimumvoorwaarden en een deadline, maar hoe de website en de app precies eruit kwamen te zien, wat er precies op zou staan en over welke functionaliteiten de site zou beschikken, werd niet tot in detail beschreven. Kerssens: ‘Met Scrum knip je het project in stukjes en begin je gewoon. Daarmee voorkom je dat je bij aanvang meteen veel tijd verliest met een stappenplan en een tijdsplanning maken. Dat plan kan onderweg immers veranderen en biedt zodoende slechts schijnzekerheid.’ Pas op de plaats Om tijdens de sprints focus te houden is het essentieel dat het hele team dagelijks een pas op de plaats maakt en samen checkt of het project de goede kant opgaat. Sutherland noemt deze dagelijkse ochtendvergadering de Daily Stand Up, omdat die volgens hem het beste staand - want actief - kan plaatsvinden. Tijdens deze vergadering bespreken de teamleden drie vragen: wat hebben we gisteren gedaan om ons doel te bereiken? Hoe kunnen we beter en sneller werken? En wat staat dat in de weg? Met die drie vragen blijven alle teamleden gefocust op het doel en worden obstakels snel duidelijk. Sutherland: Het principe is simpel, maar de uitvoering vraagt om reflectie, introspectie, eerlijkheid en discipline.’ Alibi Goed scrummen is nog niet zo eenvoudig, beseft Sutherland, die erkent dat veel bedrijven zijn methode slecht toepassen. ‘Sommige bedrijven pikken er alleen een paar dingen uit die ze leuk vinden klinken, zoals de korte staande vergaderingen. Anderen gebruiken Scrum als alibi om aan de slag te gaan zonder een gedetailleerd plan te hoeven maken.’ Niet meer verschuilen Ondernemingen die wel een serieuze poging wagen om Scrum onder de knie te krijgen, valt dat zwaar, weet Sutherland ook. ‘Salesmensen, marketeers, ontwikkelaars en ontwerpers moeten daadwerkelijk met elkaar samenwerken. Tijdens de dagelijkse sessies horen alle teamleden van elkaar waarmee ze bezig zijn en wat hun volgende stappen zijn. Niemand kan zich meer verschuilen achter zijn functietitel of specialisme.’ Puntjes op de i Daarnaast blijkt het lastig om de taak waaraan tijdens een sprint wordt gewerkt ook echt af te ronden, zodat de software daadwerkelijk functioneert of dat het deeltje van de motor draait. Dat wil niet zeggen dat de uitkomst van de sprint perfect is, benadrukt Kerssens. ‘Specialisten zijn perfectionisten. Zij gaan eindeloos door om de puntjes op de i te zetten. Als manager in een Scrum-proces moet je benadrukken dat goed vooralsnog goed genoeg is. Je gaat eerst voor brons, later maak je daar goud van.' Andere managersrol Managers hebben in een Scrum-traject een fundamenteel andere rol. ‘Managers worden veel productiever’, zegt Sutherland. ‘Normaal vergaderen ze 80 procent van hun tijd en houden ze 20 procent over om hun taken uit te voeren. Bij Scrum is die verhouding precies andersom.’ Dat komt omdat managers de teamleden niet hoeven te vertellen wat ze moeten doen, maar ze slechts obstakels voor hen moeten wegnemen, zodat ze hun werk beter kunnen doen. Op vaart Dat is vaak lastig voor het topmanagement, dat geen onzekerheid wil accepteren over wat het Scrum-team aan het eind van de rit precies oplevert. Daarbij ligt het gevaar op de loer dat het team steeds verantwoording moet afleggen, waardoor het proces vertraagt. Bij het eerste Scrum-project van Eneco had de top daar ook moeite mee, erkent Kerssens. Daarom bedacht hij een tussenoplossing. ‘Samen met een collega rapporteerde ik regelmatig aan de top hoe het project vorderde. Daarmee hielden we de rest van het team buiten schot, zodat zij ongestoord konden doorwerken en het project op vaart bleef.’ Weinig keus Hoewel scrummen dus een omschakeling vereist, hebben bedrijven weinig keus, denkt Sutherland. ‘In de Verenigde Staten stellen overheidsorganisaties en andere grote organisaties steeds vaker Scrum als voorwaarde in hun tender.’ Zelf heeft hij weinig moeite om bedrijven ervan te overtuigen over te schakelen op Scrum. ‘Als ik bij ceo’s binnenkom, hoor ik voortdurend dat hun projecten vastlopen, vertraagd raken en het budget overschrijden. Als ik hen erop wijs dat heel Silicon Valley scrumt, zijn ze vaak snel bereid de sprong te wagen.’ Scrum in Nederland Jeff Sutherland komt naar Nederland. Op dinsdagavond 20 januari organiseert Maven Publishing een Scrum-event met hem, bij de Rabobank in Utrecht, compleet met buffet. Aanmelden kan hier. Management Team mag 20 kaarten weggeven voor deze unieke avond: stuur een mail naar redactie@mt.nl om je op te geven, dan ontvang je voor 9 januari antwoord of je een kaart hebt gewonnen. Meer lezen? Scrum, tweemaal zoveel doen in de helft van de tijd van Jeff Sutherland zelf (Maven) Succes met Scrum van Wouter Tengeler (Van Duuren Media) Scrum voor dummies, Michael Francken (Pearson) Foto boven

Management & Leiderschap

Waarom Scrummen zo snel zo enorm populair geworden is

Tesla, Apple, Google: allemaal zweren ze bij Scrum, een methode die bedrijven belooft 2 keer zoveel te doen in de...

author Maarten van der Schaaf

clock 6,5 min

amazon startup cultuur

Management & Leiderschap

Waarom Amazon altijd aan 2 pizza’s genoeg heeft

Amazon wil als een startup werken. Constante innovatie wordt daarom op allerlei manieren gestimuleerd. Dit zijn de 5 hoofdregels.

author Maarten van der Schaaf

clock 2 min

Management & Leiderschap

Amazon-cto Werner Vogels: ‘Laat de IT-afdeling je niet gijzelen’

Te veel bedrijven worden nog gegijzeld door hun ict-afdeling, zegt Werner Vogels. De Amazon-cto ziet de cloud als verlossing. Een...

author Maarten van der Schaaf

clock 4 min

Management & Leiderschap

Wat je kunt leren van Jugaad-innovatie

Jugaad-innovatieprincipes laten zien dat je met weinig middelen veel kunt bereiken. 'Noem het de MacGyver-mentaliteit.'   Check ook de praktijkvoorbeelden:...

author Maarten van der Schaaf

clock 6,5 min

Management & Leiderschap

4 x innovatie op zijn Indiaas

Een slimme oven van Philips, een couveuse die geen elektriciteit nodig heeft en 2 andere slimme voorbeelden van innovatie uit...

author Maarten van der Schaaf

clock 0 min