Wirtschaftswoche heeft de cijfers deze week op een rijtje gezet: de Schwarz Gruppe, waarvan Lidl het belangrijkste onderdeel vormt, is met een omzet van tegen de 68 miljard Metro, met ook bij ons overbekende namen als Media Markt en Saturn, voorbijgestoken als grootste winkelgigant van Duitsland.
Hoe het begon: Schwarzmarkt
Als je Dieter Schwarz heet en een keten van voordelige supermarkten wilt opzetten, doe je dat liever niet onder eigen naam: Schwarzmarkt klinkt iets té goedkoop. Vandaar dat Schwarz (inmiddels 74) de rechten op de naam Lidl kocht, van zijn compagnon Ludwig Lidl, op zijn beurt lid van een familie die al sinds 1930 samen met de familie Schwarz een groothandel in levensmiddelen dreef. In 1973 ging de eerste Lidl open, in Ludwigshafen. De formule – een supermarkt met een goedkoop, beperkt maar goed assortiment, was afgekeken van de broers Karl en Theo Albrecht, die een decennium eerder Aldi waren begonnen en hadden uitgebouwd tot een grootmacht onder de voordelige supers.
De vroege jaren: experimenteren
In de vijf jaren tot 1978 opende Schwarz junior een dertigtal winkels in zijn eigen regio, waarbij hij varieerde met het assortiment en de formules. Vanaf 1978 ging het offensief landelijk goed los. Lidl werd de naam voor de kleinere discountsupers van het concern, de grootste supermarkten kregen namen als Kaufland en Kaufmarkt.
Expansie: na Europa ook de VS
Tien jaar later had Schwarz 460 zaken in eigen land, waarna de Duitsers in de jaren negentig Frankrijk, Engeland en de rest van Europa introkken. De eerste Nederlandse Lidl-winkel werd in 1997 in Noord-Brabant geopend. Het offensief heeft inmiddels geleid tot 9.500 filialen verdeeld over 22 landen, goed voor het leeuwendeel van de 67,6 miljard euro omzet van de Schwarz Gruppe. De volgende halte is Amerika. In 2015 willen de Duitsers daar aan de Oostkust hun eerste filialen openen, in het hol van WalMart en andere reuzen die de discount supermarkt hebben uitgevonden.
Nederland: Aldi voorbij
In Nederland arriveerde Lidl veel later dan Aldi, maar de twee werden, ook als het om hun marktaandeel ging, in één zin genoemd. Nadat rond 2005 de groei er even uitleek, pakten de twee in de jaren erna de draad weer op. Ook vorig jaar toch weer een procentje bij: 16 procent, op afstand van marktleider Albert Heijn (34 procent) en Jumbo/C1000 (20,7 procent). Maar wat inmiddels is veranderd: doordat laatkomer Lidl harder gaat dan de rest en Aldi sinds 2005 over zijn hoogtepunt heen lijkt in Nederland, is Lidl bij ons Aldi voorbij, met 370 winkels en een marktaandeel van 8,6 procent. Supermarktexperts voorspellen dat Lidl in 2016 Aldi wereldwijd de grootste zal worden.
Succesrecept
Het succesrecept van Lidl bestaat van begin af aan uit dat van een zogenoemde hard discount formule. Dat betekent: de basisbehoeften van je klant tegen de laagst mogelijk prijzen aanbieden – en vooral ook hard roepen dat je goedkoop bent. De service houdt je daarbij beperkt, de prijzen houdt je laag door een eveneens beperkt assortiment, het mijden van A-merken en een radicaal efficiënte bedrijfsvoering. Consumenten zijn uiterst gevoelig voor twee zaken: prijs en kwaliteit. Lidl was billig, bij een kwaliteit die daar nauwelijks onder leed.
Deuk in het succes
Het succes van Lidl leek vooral vanaf de jaren negentig onstuitbaar, maar een paar jaar geleden leek het er op dat het marktaandeel van Lidl net als dat van Aldi op een plafond stuitte. Misschien had dat deels te maken met het beroerde imago dat Lidl aankleefde. Lidl, een gesloten, hiërarchisch bolwerk dat door Schwarz als een militair strafkamp werd geleid tot op de hoogste managementniveaus, werd in 2004 in eigen land door een vakbond getrakteerd op een zwartboek, dat twee jaar later een Europese editie kreeg. De rode draad: Lid wist goedkoop te blijven over de rug van zijn personeel, dat werd uitgebuit, bespied en gekoeioneerd. Na de negatieve publiciteit waar het Lidl-zwartboek aanleiding toe gaf, leek het concern zijn leven te willen beteren. Ondernemingsraden kwamen er niet, maar het maakte werk van scholing van personeel, en stelde een klachtenregeling in het vooruitzicht. De media konden zelfs met vragen terecht bij een – tot dan toe niet bestaande – afdeling voorlichting. En, stelden ze glimlachend vast, er dook een tweede foto op van Dieter Schwarz – in kleur zelfs.
Zachte kantjes
Toeval of niet, de harde discountformule van Lidl kreeg zelf de laatste jaren ook zachte kantjes. Moest je in de beginjaren van Lidl wel nog genoegen nemen met een beperkt assortiment dat niet erg aantrekkelijk, liefst in dozen, was uitgestald, het afgelopen decennium heeft Lidl een inhaalslag gemaakt: vers groente, fruit en vlees, delicatessen, vers afgebakken brood: overal is stevig geïnvesteerd in de winkels om nog meer marktaandeel te winnen. Er kwamen zelfs A-merken, vooral om tijdens actieperiodes mee te kunnen stunten. Het assortiment is daarbij wel kleiner gebleven dan bij een AH die van elke pot pindakaas 10 merken en varianten heeft, in de perceptie van de klant grijpt die nooit mis.
Private labels
Aldi bleef min of meer bij zijn leest, maar de uitbreiding van assortiment, service en marketing lijkt bij Lidl verantwoordelijk voor een tweede groeispurt. Private labels, eigen merken, maken daarbij het grote verschil. Dat zijn niet alleen goedkope aftreksel van merkwaren, maar (net als dure marktleider Albert Heijn) Lidl heeft eigen merken met vleesgerechten, wildgerechten, chocola en desserts, maar ook submerken in bio, gezond, premium, verantwoord, genieten en gemak. Met de eigen merken beweegt het zich in de richting van de bovenkant. Quality discounting heet het concept waarmee Lidl zich onderscheidt, ook van Aldi, die toch aan de kant van de hard discounting is gebleven. En hoe gaat het mer Herr Schwarz? In 1999 trok de inmiddels steenrijk geworden ondernemer zich terug uit de dagelijkse leiding van zijn levenswerk, zijn aandelen droeg hij over aan de stichting met zijn naam, die sindsdien met de dividenden de wetenschap, kunst en cultuur steunt.
