Voor oprichter Pieter Zwart (40) was 2017 “misschien wel het aller-allermooiste Coolblue-jaar ooit”, zegt hij in een toelichting op de jaarcijfers. Met 1,2 miljard euro noteert Coolblue een recordomzet, dankzij een groei van 38 procent (jaarverslag) in een nog altijd groeiende onlinemarkt.
884 miljoen omzet is afkomstig uit Nederland, de rest uit België. Onder aan de streep blijft er een nettowinst van 9 miljoen over (8,9 miljoen in 2016). Het Rotterdamse bedrijf telde eind 2017 3.561 werknemers, vergeleken met 2.676 het jaar ervoor.
6 aanjagers van de indrukwekkende groeicijfers van Coolblue:
1. Witgoed
De groei is volgens een ietwat cryptische Zwart een gevolg van “het continue blijven investeren in klantproposities”. Concreet blijken wasmachines en koelkasten dé groeimotor. Er werd flink geïnvesteerd in de eigen bezorgdienst Coolblue Bezorgt, waarmee het bedrijf inmiddels vanuit 8 depots witgoed en andere grote bestellingen laat afleveren, met 150 busjes en 600 bezorgers. Zwart: “Daarmee zijn we het grootste en meest efficiënte witgoedbezorgbedrijf geworden van de hele Benelux.”
Hoeveel witgoed er precies werd verkocht, wordt niet gedeeld, wel dat Coolblue in 2017 in totaal 120.000 stuks uitgerangeerd witgoed ophaalde bij klanten (een berg van 9 miljoen kilo).
2. Rationalisatie
Volgens Zwart kan 2017 worden samengevat in 1 woord: rationalisatie. “Voor het eerst in de geschiedenis van Coolblue waren we in staat om te stoppen met dingen.” Coolblue trok onder meer de stekker uit een gedrukte catalogus en telefoonabonnementen; vanwege nieuwe overheidsregels rondom abonnementen verkoopt het bedrijf sinds 1 februari alleen nog maar telefoons zonder contract.
Ook werd het assortiment (en voorraad) “minder excessief” en werd er minder ‘lucht’ verscheept door te grote dozen. Dankzij een nieuwe verpakkingsmachine werden Coolblue-pakketjes in 2017 gemiddeld 23 kubieke centimeter kleiner. Tot slot werden twee distributiecentra samengevoegd.
3. . Internationale groei
Coolblue breidde zijn activiteiten het afgelopen jaar uit naar Wallonië en Brussel (in Vlaanderen was het bedrijf al actief). Dat was gelijk het moment waarop Coolblue voor het eerst in een andere taal dan de Nederlandse actief werd.
4. Nieuw winkelconcept
De eerste fysieke winkels van Coolblue bleken te klein. Om klanten meer keuze te kunnen bieden, opende de retailer vorig jaar grotere winkels in Amsterdam en Den Haag.
5. Eén domeinnamen
Coolblue zette in 2017 het mes in het woud van in totaal 300 productspecifieke domeinnamen; aan het einde van het jaar ging de helft van alle verkopen via Coolblue.nl. Coolblue wil dit jaar al zijn nichedomeinen opdoeken. In totaal steeg het aantal online bezoeken vorig jaar van 149 miljoen naar 180 miljoen.
6. Negatief werkkapitaal
“In feite financieren we onze groei met een negatief werkkapitaal”, schrijft het bedrijf. Min 91 miljoen euro was die stand aan het einde van 2017. “Dat betekent dat we de meeste van onze producten kunnen verkopen voordat we betalingen met leveranciers afhandelen.”
Coolblue is in handen van Mondhoekje B.V., het bedrijf van oprichters Pieter Zwart, Bart Kuijpers en Paul de Jong. In 2016 verkocht het drietal een belang van 20 procent aan investeerder HAL. In 2017 verkochten zij nog eens 10 procent aan die investeerder, voor een onbekend bedrag. De drie oprichters hebben samen nog wel een meerderheid in het bedrijf.
NPS
Zwart is daarnaast “ongelofelijk blij” met een NPS-score van 66. Om de customer journey goed te begeleiden heeft Coolblue zichzelf georganiseerd in ‘domeinen’ zoals ‘Betalingen en bestellen’ en ‘Verzenden en afleveren’. Ieder domein bestaat uit een domeinbaas, een businessanalist, customer journey-specialisten, een product owner en ontwikkelaars.
Zijn bedrijf geeft in het jaarverslag ook 4 manieren waarop het bedrijf die score continu probeert te verbeteren, door de customer journey nauwgezet te volgen en om te zetten in data:
Bezorging optimaliseren: Coolblue meet waarom en op welk moment klanten een nieuwe wasmachine bestellen; meestal binnen 24 uur nadat de oude kapot ging. Die zware apparaten zijn ook nog eens lastig te installeren, terwijl het oude exemplaar het liefst zo snel mogelijk de deur uit gaat. “Het is precies dit onderdeel van de customer journey waar we waarde kunnen toevoegen.” Coolblue besloot daarom zijn eigen bezorgdienst op te zetten.
Slimmere sales: tv’s bleken relatief weinig online verkocht te worden, omdat beeldkwaliteit en afmetingen daar lastig te vergelijken zijn. Enter: fysieke winkels.
Minder retourzendingen: Coolblue analyseert nauwkeurig hoe vaak en waarom klanten producten terugsturen, voor elke webwinkel een enorme kostenpost. Het bedrijf ontdekte onder meer dat harde schijven vaak worden teruggestuurd omdat klanten moeite hadden met het installeren daarvan in hun computers. Om dat te verhelpen voegde het bedrijf een video-tutorial toe aan de orderbevestingspagina. Het resultaat was een halvering van de retouren.
Supply chain: Op basis van klantvragen kreeg Coolblue het voor elkaar dat – naar verluidt – Apple opties toevoegde bij het samenstellen van een laptop. Waarmee Coolblue gelijk een laptop heeft die je alleen bij dat bedrijf kunt bestellen.
“Het vertrouwen van consumenten om online te kopen groeit nog altijd”, schrijft het bedrijf, “maar dat geldt ook voor de verwachtingen”. Zo verwachten klanten hun producten simpel te kunnen retourneren en willen ze zelf hun bezorgtijd kiezen.
Dit jaar gaat misschien nog wel fijner worden”, blikt Zwart ondanks die uitdagingen hoopvol vooruit. “We mikken op een omzetgroei tot 1,5 miljard.” Die omzet loopt deels via de app, die het bedrijf vorig jaar lanceerde.
