In het eerste deel van deze column schreef Yolanda dat leiders op drie basisbehoeften moeten letten bij hun werknemers: autonomie, competentie en sociale verbondenheid. Hebben je teamleden voldoende ruimte en eigen verantwoordelijkheid? Kan iedereen zelf zijn aanpak kiezen? Hebben de mensen een goede band, is er voldoende onderlinge steun en belangstelling? En vergeet niet – de behoeften kunnen voor iedereen verschillend zijn.
Veel elementen uit de moderne managementliteratuur over platte organisaties en nieuw leiderschap spelen in op deze drie basisbehoeften. Een kort overzicht:
- Zo benadrukt Marquet de noodzaak om te delegeren (autonomie) en continu te streven naar verbeteren en leren (gevoel van competentie).
- Als ouder is het soms verleidelijk om de macht in te zetten om iets voor elkaar te krijgen: ‘Dat moet omdat ik het zeg’. En ook in een hiërarchie is macht een veelgebruikt middel. Maar voordat je het weet durven medewerkers zich niet meer uit te spreken en creëer je een sfeer van onrust en stress, want de situatie druist in tegen ieders behoefte aan autonomie.
Je wilt juist een bruisende, energieke werkomgeving. Daarom adviseren Wiseman en McKewon medewerkers controle over hun eigen presteren te geven. Jij geeft ruimte, in ruil voor hun beste inzet. Je geeft ruimte om fouten te maken – en de verplichting om te leren van die fouten. En je laat zien welke fouten je zelf hebt gemaakt en wat je daarvan hebt geleerd. - En dat gevoel van verbondenheid? Dat creëer je onder andere door een gezamenlijke uitdaging: een missie die iedereen in je team belangrijk vindt – en het vieren van een feestje wanneer je een mijlpaal hebt bereikt. Niet voor niets identificeren de corparate rebels ‘purpose & values’ als één van de acht eigenschappen van aantrekkelijke organisaties. Zoals ze zeggen: ‘Finding purpose, or meaning in work gives energy, passion and motivation to get out of bed in the morning. An inspiring mission can overcome bureaucracy, silos and egos and helps to unleash the full potential of the organization.’ Dat willen we allemaal toch wel?
Ontwikkelen
Dat is allemaal makkelijker gezegd dan gedaan. Met name het gevoel van competentie is natuurlijk een spannende in ontwikkelingscontext: je collega kan iets nog niet, dat wil hij juist ontwikkelen. Dus hoezo, ‘gevoel van competentie’? Als mentor of leidinggevende zul je het vertrouwen moeten geven dat je collega competent genoeg is om iets nieuws te gaan leren. En dat kan je doen door iemands growth mindset te stimuleren.
Carol Dweck, psycholoog aan Stanford, heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar leerprocessen. Dweck ontdekte dat je iemand vooral niet moet vertellen dat hij al iets heel goed kan, of hoe slim zij is. De sleutel voor succes is iemands mindset: je moet een focus hebben op de mogelijke potentiële ontwikkeling, niet op het intelligentieniveau of talent.
Fixed mindset
Dweck maakt daarmee onderscheid tussen twee ‘mindsets’: een fixed of een growth mindset. Met een ‘fixed mindset’ heb je de overtuiging dat intelligentieniveau vastligt en dat je talenten zijn aangeboren. Je hebt een bepaalde hoeveelheid en dat is het. Mensen die deze mindset hebben, nemen minder verantwoordelijkheid voor hun persoonlijke groei. Ze geloven namelijk niet dat het kan veranderen. Daardoor hebben ze uiteindelijk minder zelfvertrouwen: vergissingen wijzen ze toe aan een gebrek, en ze voelen niet de macht of mogelijkheid om dat te veranderen. Daarom vermijden ze uitdagingen: dan heb je de kans om door te mand te vallen en minder slim te lijken. Bovendien ben je met een fixed mindset ook minder bereid om fouten toe te geven, of ze op te lossen – op school, in het werk of in relaties.
Growth mindset
Daartegenover staat, je raadt het al, de zogenaamde ‘growth mindset’. Als je deze overtuiging hebt, dan geloof je dat intelligentie kan worden ontwikkeld door opleiding en hard werken. Mensen met deze mindset zijn bereid te leren. Missers wijd je niet aan een talent, maar aan het gebruik van aangeleerde vaardigheden: met volharding kun je daaraan werken. Uitdagingen geven je vooral energie en vind je niet zo intimiderend. Ze bieden juist de mogelijkheid om te leren.
Als begeleider is het dus belangrijk om vooral de growth mindset te stimuleren. Ook je medewerkers zullen een van deze twee mindsets hebben. Waarschijnlijk zie je ze beiden al direct voor je. Wil je jouw collega’s stimuleren om een growth mindset aan te nemen? Laat dan aan hen zien dat het jou ook niet is komen aanwaaien, die uitdagende positie die je nu hebt. Vertel over de lastige momenten en hoe je die hebt overwonnen. Laat zien dat het door volharding is gelukt, en niet is aangeboren. En complimenteer hen voor hun inzet en de manier waarop ze iets nieuws leren.
De drie basisbehoeften ‘autonomie, verbondenheid en competentie’ beïnvloeden samen met een growth mindset de bereidheid om iets nieuws te leren. Loopt er iets niet goed, kijk dan eerst naar deze kernbehoeften en mindset van je medewerker.
Lees ook deel 1 van deze column.
