Geen producten in de winkelwagen.
Ruim een week zit een groot deel van de wereld in lockdown. Dat levert niet alleen praktische problemen op, maar ook stress. En daar is wel degelijk iets aan te doen. Of beter gezegd: méé te doen, betoogt Luc Swinnen. Als je nu leert om vaker je brein ‘uit te schakelen’, heb je daar nog lang profijt van.
De bekendste stressdokter van Vlaanderen focust in zijn nieuwe boek Rust voor je brein op drie netwerken in je brein: ons offlinenetwerk (default- of rustnetwerk), ons onlinenetwerk (central executive- of aandachtnetwerk) en het netwerk dat tussen die twee schakelt (salience-netwerk).
Schakelen tussen ‘online’ en ‘offline’
Het onlinenetwerk gebruik je als je gefocust met iets bezig bent: parkeren, crises oplossen, wiskundige raadsels uitdokteren. Zonder dit netwerk zouden we geen uitvoerende functies meer aanpakken. Dit is het taakgerichte netwerk.
Het offlinenetwerk is een deel van je brein dat heel actief aan het werk is als je zit te niksen. Dit netwerk zorgt voor creativiteit, empathie en een goed zelfbeeld. Het verzet volgens Swinnen het interessantste werk, omdat dit netwerk bijvoorbeeld ook actief is als je fantaseert over de toekomst. Dit relatiegerichte netwerk is ook het meest noodzakelijke bij goed leiderschap en efficiënte coaching: een goede leider moet taakgericht én relatiegericht zijn.
De dirigent van deze twee netwerken is het salience-network. Dit netwerk monitort voortdurend de omgeving en regelt wie aan zet is: het offline- of onlinenetwerk. Dit schakelnetwerk kan maar één van de twee in gang zetten.
‘Micromanagen vermindert de autonomie waar de mensen trots op zijn’
Alleen is dit systeem totaal niet aangepast aan de wereld waarin we nu leven. Want als er een appje binnenkomt of een mail in je mailbox, dan denkt je schakelnetwerk: alles laten vallen en meteen reageren! Dan is het onlinenetwerk aan zet, en staat het offlinenetwerk ineens uit.
Het evenwicht is hierin al lang zoek. Ons brein staat vanwege de vele prikkels in ons leven veel te vaak online en veel te weinig offline. Daarom is het zo belangrijk om ons schakelnetwerk een handje te helpen om vaker naar ons offlinebrein over te schakelen. In dat offlinebrein schuilen immers onze creativiteit en empathie.
Maar de hele wereld is nu in een angstpsychose. Wat kan je dan als leider doen?
‘Het ergste wat de mens kan overkomen, is geen controle hebben over iets. Daar ga je kapot van. Dit is echt een voorbeeld van een situatie waar we geen controle over hebben. Een leider moet zijn of haar mensen trachten taken te geven of middelen te geven waar ze nog wel autonomie over hebben.’
‘Mensen moeten altijd het gevoel hebben dat ze bepaalde dingen toch onder controle hebben. Leiders moeten dus niet aan micromanagement doen, niet elk klein detail controleren. Ze moeten het werk vooral aan de eigen fantasie en creativiteit van hun mensen overlaten. Als ik in dienstverband zou werken, dan zou ik me enorm ergeren als mijn chef elk stapje dat ik doe in mijn werk komt controleren. Micromanagen vermindert juist de autonomie waar de mensen trots op zijn.’
Je schrijft in je boek dat we maar moeten gaan wandelen.
‘Ga wandelen, maar niet in de stijl van “ik wil nu 10 kilometer wandelen om meer spieren te krijgen”. Nee, wandel rustig en kalm, kijk rond, mijmer. Dan komt het default-netwerk in actie. Je krijgt creatieve invallen en je wordt veel empathischer en milder.’
‘We hebben het offlinenetwerk in de loop der jaren afgebouwd, omdat we altijd maar taakgericht bezig zijn. Deze periode is een ongekende kans voor onze managers en ceo’s om hun offlinenetwerk weer op te bouwen. Dan hebben wij later top-ceo’s.
‘Wat moet een ceo vooral kunnen? Taakgericht zijn, de koers van het aandeel moet verzorgd worden. Maar die topbestuurder kan nu ook leren meer relatiegericht zijn. Na de coronacrisis zal ik zelf ook een heel andere manier van werken hebben. Ik denk erover na om niet meer vier dagen achter elkaar training te geven. Zo kan iedereen in zijn of haar situatie een aantal verbeteringen doorvoeren.’
Wat raad je leiders nu aan om te doen?
‘Elke dag een mijmermoment inlassen, of een powernap, maar dan ook voor zijn of haar medewerkers. Maximaal een kwartier tot twintig minuten. Je mensen zijn daardoor veel efficiënter in de namiddag.’
Maar wat als je als leider het faillissement op je ziet afkomen en niet kan stoppen met piekeren?
‘Dan las je het piekerkwartiertje in. Een hele bekende psychologische techniek, maar wel één die werkt. Als ik begin te piekeren, dan zeg ik STOP, op een beetje bevelende manier tegen mezelf. Van half zeven tot zeven uur zonder ik me af en dan pieker ik verplicht een half uur.’
‘Elk mens piekert, je kunt niet niet piekeren, dat bestaat niet. Eigenlijk is ons brein een machine waar een hele hoop mechanismen in zitten die ons die vergoeden voor verveling. Als we ons echt erg vervelen, dan komt het piekerbrein naar boven. Gewoon om je bezig te houden. Ik raad dat verplicht piekermoment iedereen aan.’
Door regelmatig offline te gaan, oefen je creativiteit en empathie. Kan je dat trainen?
‘Ik geef een voorbeeld. Ik wind me op over een bepaalde medewerker, maar ik reageer niet direct. Ik kijk even uit het raam en dan pas reageer ik. Tel dus tot tien voordat je reageert. Je kunt ook zeggen, ik bel je binnen een half uur terug om te overleggen.’
‘Je kunt als mens niet niet piekeren, dat bestaat niet’
‘Je kunt dan even mijmeren, de adrenaline is weg en je zit in je offlinenetwerk. Dan reageer je meer empathisch en meer relatiegericht, in plaats van het baasje zijn. Zolang we opgesloten zijn in onze woning, ben je op afstand en kun je de tijd nemen om te reageren. Nu is het dus hét moment om dat te leren. Als je nu kunt leren relatiegericht om te gaan met je mensen, zal je er veel meer uithalen. De wereld zal er anders uitzien.’
Gaan we postcorona niet terugvallen in oude gewoontes?
‘Dat zal er een beetje van afhangen, maar het aan het werk zetten van ons offlinebrein kunnen we echt leren. Dit kan zelfs het einde betekenen van de burn-out. Hoe is burn-out immers ontstaan? We hebben dat default-netwerk al tientallen jaren niet meer fatsoenlijk gebruikt omdat we altijd van alles moeten doen.’
‘Leiders worden vaak opgeslorpt door het taakgerichte aspect van hun job. Nu mogen we niks doen, bij wijze van spreken, of toch minder doen. Als je er de voordelen van inziet, kan je onder meer die mijmermomenten inbouwen in je dagschema. Als je als leider dat offline deel van je brein meer gebruikt, dan zullen veel werkgerelateerde burn-outgevallen verdwijnen. Zou hierdoor de burn-outepidemie afnemen, dan is dat een cadeau van het coronavirus.’
