Bevlogenheid en werkprestaties
Wie in zijn werk streeft naar persoonlijke voldoening en een betere wereld, ervaart doorgaans meer werkplezier en levensvreugde. Maar of deze bevlogenheid ook automatisch leidt tot betere werkprestaties is nog maar de vraag. Winnie Jiang, assistent-professor organisatiegedrag bij Insead, deed er onderzoek naar.
Als medewerkers vrijwillig extra taken op zich nemen, wordt dat al gauw uitgelegd als zelfsturend, hardwerkend en bevlogen, constateert Jiang in Harvard Business Review. ‘Dat kan het zicht op de werkelijke prestaties vertroebelen. Met het gevaar dat leidinggevenden zich verplicht voelen tot een wederdienst voor deze ‘goede daden’ van de werknemer. Maar ze hebben vaak geen idee of die bevlogenheid ook daadwerkelijk ten goede komt aan het bedrijf.’
Bevlogen werknemers die meer persoonlijke voldoening nastreven, werken vaak langer door en melden zich vaker vrijwillig voor extra klussen. Als je doet wat je leuk vindt zul je je werk nooit meer als een verplicht nummer zien, wordt vaak gezegd.
Juist daarom zoeken mensen vaker dan ooit naar de ‘roeping’ in hun werk. Dat maakt ze meer bevlogen en betrokken, maar bevordert niet per se de prestaties, zegt Jiang. ‘Die bevlogenheid kan namelijk ook leiden tot overdreven idealisme. Een te kritische houding tegenover de organisatie werkt al gauw contraproductief.’ Kortom: plezier hebben in je werk betekent niet automatisch dat je er ook in uitblinkt.
Meer salaris voor bevlogen werknemers
Samen met Yuna Cho van de Universiteit van Hongkong deed Jiang nader onderzoek naar de honorering van deze medewerkers met een roeping. Zij blijken vaak een hoger salaris en een hogere werkstatus af te dwingen.
Managers zijn kennelijk vatbaar voor hun bevlogenheid, zonder dat ze goed zicht hebben op de werkelijke prestaties. Het risico is dat je als manager werknemers met meer zakelijke motivaties, zoals werkzekerheid en loopbaanontwikkeling, van je vervreemdt.
Jiang en Cho denken dat leidinggevenden ook vaak een vertekend beeld hebben van de trouw van deze gedreven werknemers aan hun werkgever. Op basis van sociologische en psychologische theorieën en principes vermoeden ze dat dat ook de beloningsstructuur binnen de organisatie beïnvloedt. Psychologen spreken van de signaleertheorie: bij een gebrek aan andere informatie baseren managers hun oordeel al gauw op oppervlakkig waarneembaar gedrag.
Willekeurige steekproef
Eén van de pijlers onder het onderzoek van Jiang en Cho is de Wisconsin Longitudinal Study (WLS). Die baseert zich op een steekproef door de jaren heen van leerlingen van een middelbare school in Wisconsin die in 1957 slaagden voor hun eindexamen.
Van de 1.077 respondenten noemde 49 procent bevlogenheid als belangrijkste werkmotivatie. Voor 35 procent was het hebben van een baan met inkomen de voornaamste drijfveer, voor 16 procent was dat loopbaanontwikkeling. De mensen met de grootste bevlogenheid bleken inderdaad gemiddeld meer te verdienen dan de mensen die primair voor inkomen of loopbaan werkten.
Virtuele Sam
Om nog beter zicht te krijgen op deze ‘scheve’ verhoudingen organiseerden Jiang en Cho een digitaal vervolgexperiment met 372 in de VS gevestigde testdeelnemers, met gemiddeld 12,4 jaar werkervaring.
Drie verschillende groepen kregen drie verschillende scenario’s voorgeschoteld, waarin een denkbeeldige medewerker – ‘Sam’ – aan zijn virtuele collega Taylor zijn motivatie uit de doeken doet. Aan de hand van deze drijfveren moesten de verschillende groepen een virtuele bonus, loonsverhoging en promotiekans toedichten aan de drie verschillende denkbeeldige Sammen.
Dat leidde tot significante verschillen: de ‘Sam met een roeping’ kon ook hier rekenen op een ruimere bonus, een forsere loonsverhoging en een grotere kans op promotie. Deze verschillen bleken vooral het gevolg van hoe de verschillende groepen Sams werkprestaties beoordeelden, op basis van zijn organisatorische betrokkenheid en bevlogenheid.
Aureool rond bevlogen werknemers
Een panel van experts op het gebied van werkhouding en prestaties kwam tot net iets andere bevindingen. Zij zagen geen enkel verschil tussen de toegewijde en de meer zakelijk gedreven ‘Sam’.
De eerste heeft kennelijk een aureool van intrinsieke motivatie, passie voor het werk en positiviteit. Maar voor de experts was dat geen reden om hem ook betere prestaties toe te dichten. Gezonde aandacht voor de verschillende drijfveren van werknemers heeft overigens wél een gunstig effect op de diversiteit binnen je organisatie, bepleit Jiang.
‘De doelgerichtheid van deze bevlogen werknemers is goed voor de energie van het team. Aan de andere kant zorgen de meer zakelijk ingestelde collega’s ervoor dat het team met beide benen op de grond blijft staan.’
Opwinding en geluk
In wetenschappelijke literatuur wordt deze bevlogenheid beschreven als een ‘positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening, die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie’. Of zoals Arjen Banach het eerder formuleerde op MT/Sprout: bevlogenheid leidt tot gevoelens van opwinding en geluk. En daarmee is het nog altijd te verkiezen boven werktevrédenheid.
‘Dat uit zich namelijk in veel gevallen eerder in gevoelens van rust en kalmte, relaxt zijn in je werk. Het zegt niets over prestaties in de toekomst, in hoeverre je wendbaar bent als onderneming in een snel veranderende wereld.’ Uit studies naar bevlogenheid blijkt overigens dat nog geen 20 procent van de onderzochte werknemers deze arbeids- en levensvreugde volledig ervaart.
Toch staan we er volgens Wilmar Schaufeli, hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie aan de Universiteit Utrecht, in Nederland relatief goed op. ‘Uit een bevlogenheidsvragenlijst die in 2015 is meegenomen in een European Working Conditions Survey is een ranking gekomen. En Nederland staat op nummer één.’
